如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)
流程設(shè)計(jì)與流程圖的功用
　　當(dāng)機(jī)器動(dòng)作出現(xiàn)故障時(shí)，先得找出是哪里出了問題，然后將故障排除，恢復(fù)正常運(yùn)作，必須先找出問題的所在，才能設(shè)法解決。相信讀者都有使有復(fù)印機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，最令人討厭的莫過于卡紙，比較好的復(fù)印機(jī)為了協(xié)助使用者主即排除故障，避免對(duì)工作造成影響，會(huì)在復(fù)印機(jī)的顯不器上標(biāo)明卡紙的位置，告訴使用者應(yīng)打開機(jī)器的哪一部分以便抽出紙張，更好的復(fù)印機(jī)還會(huì)顯不步驟，指示人員如何操作。
　　同樣，當(dāng)企業(yè)遇到問題時(shí)，必須先顯示其位置，進(jìn)一步分析問題的原因，才能找出解決問題的方法，進(jìn)而加以防范，以客戶抱怨為例，一家公司的總經(jīng)理先得問清楚客戶訂單已執(zhí)行到試產(chǎn)階段進(jìn)度中斷的原因是部分新料件尚未完成確認(rèn)手續(xù)，導(dǎo)致無法在整合制造信息系統(tǒng)（CIM）上設(shè)定插件作業(yè)，找到問題之后總經(jīng)理會(huì)指示各部門以最快的速度完成新料年的審核及確認(rèn)手續(xù)，同時(shí)協(xié)調(diào)制造部門的調(diào)整作業(yè)時(shí)程，優(yōu)先處理客戶訂單的生產(chǎn)與交件，以挽回客戶對(duì)公司的信任，是時(shí)避免因逾期而受罰。在解決問題的過程中，必須有流程圖標(biāo)明訂單進(jìn)度的位置以及后續(xù)還有哪些工作項(xiàng)目，總經(jīng)理才能判斷問題該如何解決，從這里讀者們可以了解到流程圖對(duì)于問題解決的重要性。
企業(yè)是由個(gè)體組成的，每一項(xiàng)作業(yè)都需有人員負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的人員當(dāng)然應(yīng)了解其工作執(zhí)行的過程及情形，只是這樣的認(rèn)知必須透過標(biāo)準(zhǔn)化的方式表達(dá)，使其他人員也能獲得一致的了解，國(guó)在企業(yè)里容易出問題的地方，往往是不同人員前后工作的交接點(diǎn)，而不是在單一人員執(zhí)行的范圍，舉例來說，研發(fā)部門的助理當(dāng)然了解該單位所負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作業(yè)順序，然而在設(shè)計(jì)圖會(huì)簽的部分，其認(rèn)知僅止于應(yīng)將設(shè)計(jì)圖交付審查的單位，并不清楚審查單位接下來會(huì)如何處理，這種情況導(dǎo)致助理將設(shè)計(jì)圖交給審查單位之后，無法得知審查作業(yè)執(zhí)行的情況，也無法掌控設(shè)計(jì)審查完畢數(shù)據(jù)回傳的時(shí)間，這往往是企業(yè)無法掌控進(jìn)度的最大原因。
前面本書曾舉例說明企業(yè)四種不同階層人員負(fù)責(zé)的作業(yè)流程，在每個(gè)階層中，由于作業(yè)范圍的限制，與其他階層只是透過單點(diǎn)聯(lián)結(jié)，例如集團(tuán)負(fù)責(zé)人對(duì)于旗下各公司營(yíng)業(yè)活動(dòng)的接觸，主要透過各公司的總經(jīng)理，因而對(duì)于作業(yè)流程的認(rèn)知都是總經(jīng)理的層級(jí)以上，對(duì)總經(jīng)理以下各部門主管作業(yè)情形及工作內(nèi)容了解有限，就好像手上握的是整片拼圖中的一小塊。
另一方面層級(jí)愈往下，單位愈多而分工愈細(xì)，作業(yè)的范圍愈小，好比透過顯微鏡觀察企業(yè)活動(dòng)的情形，由于視野的狹窄，跨部門的溝通更加困難，下列現(xiàn)象的企業(yè)中司空見慣：
*不清楚其他部門作業(yè)的情形與進(jìn)度
*無法得知前工序工作何時(shí)完成，以安排自己的工作時(shí)程。
*無法明確指出問題的位置以及問題與前后作業(yè)項(xiàng)目的關(guān)系。
*無法分析作業(yè)效率不彰的原因，流程改善不知從何做起。
一般臺(tái)灣的企業(yè)比較少在規(guī)定制式的作業(yè)流程上下工夫，加上很多公司都是實(shí)行師徒制的訓(xùn)練方式，遇到的情形更加嚴(yán)重，部門間彼此在溝通問題是，甚至出現(xiàn)雞同鴨講的情形，此時(shí)，就必須繪制讓所有人都有共同認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的流程圖。
流程圖的功能，在于運(yùn)用一致的方法，呈現(xiàn)企業(yè)的全貌，作為工作執(zhí)行、部門溝通、進(jìn)度追蹤、問題尋找以及構(gòu)思解決方案的依據(jù)。流程圖對(duì)于企業(yè)，就像是內(nèi)科大夫的聽診器、骨科醫(yī)師的X光片、心臟醫(yī)師的心電圖、中醫(yī)師的把脈，是企業(yè)解決動(dòng)作問題的基礎(chǔ)。
為什么大多數(shù)的公司不繪制流程圖
根據(jù)我們過去的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，大部分的公司之所以沒有繪制流程圖的由于下列原因：
1 企業(yè)并非以流程來劃分組織架構(gòu)
大部分的企業(yè)以功能作為部門劃分的依據(jù)，這個(gè)觀念來自于專業(yè)分工，這是由美國(guó)知名的企業(yè)家兼管理在師泰勒(Frederick Taylor,1991)在上個(gè)世紀(jì)初提出的，他認(rèn)為單一員工從事某項(xiàng)特定的作業(yè)的次數(shù)愈多，效率就愈高，因而信奉這個(gè)觀念的公司，會(huì)將所有的工程師集中在研發(fā)部門、所有的焊接工人集合在工廠的作業(yè)單位，或是將所有的財(cái)會(huì)人員放在財(cái)務(wù)部門。
然而作業(yè)流程是連慣的，不能用垂直分工的方式切斷，而是跨越數(shù)個(gè)功能單位，專業(yè)分工的觀念不但導(dǎo)致流程缺乏專職人員管理，同時(shí)造成跨部門溝通的障礙。
2 沒有人為流程負(fù)責(zé)
企業(yè)通常是以功能或?qū)I(yè)能力來任命各級(jí)主管的職務(wù)，沒有任何職務(wù)是以流程為導(dǎo)向，這種做法讓員工們有一個(gè)印象，就是部門比較重要，流程不重要。
3 流程只能任意發(fā)展
由于流程并不屬于特定部門，也沒有專職人員，加上管理者的不注意，流程會(huì)隨著企業(yè)的變化而改變，最后會(huì)脫離所有人的掌握，沒有人清楚到底工作是如何進(jìn)行的。
4 繪制流程圖其實(shí)不是一件容易的事
大多數(shù)臺(tái)灣公司的ISO制度都只是做做樣子，企業(yè)并沒有有效的流程書面文件，因而一開始要分析流程時(shí)顯得格外困難，分析者必須深入了解組織動(dòng)作的細(xì)節(jié)，才能繪制有效的流程圖，由于一般人員缺乏流程分析的方法與技能，很容易在龐大而復(fù)雜的流程中失去方向。

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