在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作中，規(guī)模越來(lái)越大，涉足的行業(yè)面越來(lái)越寬，聘用的員工越來(lái)越多，當(dāng)然，所面臨的環(huán)境和問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜。特別是項(xiàng)目管理的興起，一項(xiàng)工作所涉及的人員、部門(mén)越來(lái)越多，有的甚至要求員工跨國(guó)合作，要求上下游供應(yīng)商和客戶的參與。
跨國(guó)公司利用分布于世界各地的人才進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)早已不是什么新鮮事，諸如波音777、空客A380之類的需大量整合外部資源的項(xiàng)目也正日漸增多。面對(duì)難以預(yù)見(jiàn)的大量問(wèn)題，錯(cuò)綜復(fù)雜的各種關(guān)系，已不是某個(gè)超級(jí)英雄僅憑一己之力所能勝任的了。并非要否定個(gè)人英雄，但個(gè)人英雄主義的時(shí)代的確已經(jīng)過(guò)去。沒(méi)有一個(gè)目標(biāo)一致、分工明確、組織有序的團(tuán)隊(duì)，要面對(duì)急劇變化的環(huán)境及日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，別說(shuō)發(fā)展，生存都將是問(wèn)題。
團(tuán)隊(duì)不是隨便一群人的簡(jiǎn)單組合。管理大師杜拉克曾說(shuō)過(guò)：“組織（團(tuán)隊(duì)）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事”。團(tuán)隊(duì)概念強(qiáng)調(diào)整體的利益和目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)組織的凝聚力。團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人圍繞著共同的目標(biāo)發(fā)揮最大潛能，而管理者的任務(wù)主要為員工創(chuàng)造積極、高效的工作環(huán)境，并幫助他（她）們獲得成功。團(tuán)隊(duì)之所以能夠起到1+1>2的效果，主要是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都能為了共同的目標(biāo)齊心協(xié)力、同舟共濟(jì)。
大雁是一種天生的合作者。當(dāng)我們看見(jiàn)成群的大雁排成“人”字型隊(duì)伍步調(diào)一致地飛行時(shí)，不禁為它們的表演而驚嘆?？茖W(xué)家發(fā)現(xiàn)，大雁以這種形式飛行，要比單獨(dú)飛行多出12%的距離。因?yàn)闉槭椎拇笱阍谇懊骈_(kāi)路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空，從而減少飛行過(guò)程中的空氣阻力。更可貴的，在飛行過(guò)程中領(lǐng)頭雁并非一成不變，而是會(huì)定期變換領(lǐng)導(dǎo)者。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在所有諾貝爾獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中，因協(xié)作而取得成功的占三分之二以上。在諾貝爾獎(jiǎng)設(shè)立的頭25年中，因合作而獲獎(jiǎng)的占41%，而現(xiàn)在則上升到80%。
過(guò)去，管理者集各種大權(quán)于一身，處處小心，大事小事都一個(gè)人說(shuō)了算，管理起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力；而員工唯一的工作就是服從指揮，領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，員工就怎么做，也不必對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。而現(xiàn)在，企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)合作，那種以權(quán)力為中心、自上而下、等級(jí)森嚴(yán)的管理方式已經(jīng)不有適應(yīng)時(shí)代的需要了，上、下級(jí)角色正在發(fā)生徹底改變，級(jí)別關(guān)系越來(lái)越模糊。在團(tuán)隊(duì)中，并不特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力，而是強(qiáng)調(diào)以摩托羅拉式的“自我承諾”來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號(hào)施令者，他們正逐漸向教練、顧問(wèn)、推動(dòng)者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)，他（她）們的管理壓力也相應(yīng)降低。而員工被賦予更多的權(quán)利、更大的靈活性和更廣闊的空間，他（她）有權(quán)決定采用何種方式完成任務(wù)，而不需要再等待來(lái)自于上級(jí)的指令。通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，提高了員工在企業(yè)中的地位，員工參與決策的程度越來(lái)越高，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感也越來(lái)越強(qiáng)。每個(gè)人都積極主動(dòng)地參與團(tuán)隊(duì)工作，自覺(jué)地分擔(dān)壓力和困難，工作效率與效益大大提高。顯然，員工在積極主動(dòng)的工作狀態(tài)下與在被動(dòng)服從的情緒中所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)有著天壤之別。
“完美的個(gè)體”是不存在的，但建設(shè)一支“完美的團(tuán)隊(duì)”卻是完全可能的。以下這些建議對(duì)你組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)并保持其高效運(yùn)作定會(huì)有所幫助：
保持團(tuán)隊(duì)的多元性。團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包括不同個(gè)性和不同才能的人，這樣可以充分利用員工各自的特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從不能角度保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傊?，你的人才越豐富，組成的團(tuán)隊(duì)就越出色。
確定合理的目標(biāo)。目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)指明方向，應(yīng)能代表團(tuán)隊(duì)的意志，獲得團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)成員的認(rèn)可。
為團(tuán)隊(duì)掌好舵。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，作為企業(yè)管理者，你的最重要職責(zé)之一就是在保持組織活力的同時(shí)，確保企業(yè)或團(tuán)隊(duì)始終朝著一個(gè)方向發(fā)展，始終不偏離目標(biāo)。
容許員工犯錯(cuò)，并立即予以糾正。沒(méi)有人永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)，關(guān)鍵是你要使團(tuán)隊(duì)所有員工從錯(cuò)誤中獲得教訓(xùn)，使之成為一筆財(cái)富。
充分利用個(gè)人魅力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分尊重員工的個(gè)體差異，包括他（她）們的性格、信仰、成長(zhǎng)背景、家庭背景、價(jià)值觀及需求。你應(yīng)有寬廣的胸懷，能夠坦然接受員工的意見(jiàn)和建議。切忌居高臨下，任何時(shí)候都不要擺出一副不可侵犯的面孔。除此之外，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)也是必須的。
管好你的嘴和手，少插話，少插手。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)適時(shí)控制自己發(fā)表演說(shuō)和多管“閑事”的欲望，更下屬更多參與的機(jī)會(huì)和發(fā)揮的空間。你不必?fù)?dān)心員工會(huì)將事情弄砸，他（她）們根本不象你想象的那樣脆弱和無(wú)能。每個(gè)人都很有潛力，如果給他（她）們機(jī)會(huì)，你會(huì)逐步發(fā)現(xiàn)：他（她）們往往干得比你期望的還要好。
和所有員工分享關(guān)鍵信息和成果。這有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力和員工的主動(dòng)性，避免不必要的猜忌，而且還可使員工感受到自己在團(tuán)隊(duì)中的重要性，增強(qiáng)其自信心。
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)是依靠凝聚力和協(xié)作來(lái)完成目標(biāo)的，強(qiáng)調(diào)的是整體性。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該努力使全體團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而全力以赴。如果團(tuán)隊(duì)中員工個(gè)人英雄主義過(guò)于強(qiáng)烈，即使能力再?gòu)?qiáng)，也未必能為共同目標(biāo)做出多大貢獻(xiàn)。對(duì)將個(gè)人利益凌駕于團(tuán)隊(duì)利益之上的個(gè)人英雄主義者，最好的辦法就是請(qǐng)他（她）體面地離開(kāi)。
福特汽車(chē)公司前總裁、《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一書(shū)的作者唐納德在書(shū)中寫(xiě)道：“我在福特汽車(chē)公司所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)之一就是：我深信，團(tuán)隊(duì)合作能使美國(guó)所有公司和組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)大大改善?！睂?duì)美國(guó)公司如此，對(duì)中國(guó)企業(yè)就會(huì)例外嗎？
作者：戴一鳴
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】