軟件外包是一個非常大的市場，目前在國內(nèi)有很多軟件公司從事軟件項目外包行業(yè)，因為印度在此方面的成功，一度軟件藍領的需求成為熱門話題。本人從事過外包軟件項目開發(fā)和管理接近４年，和國內(nèi)的知名企業(yè)如華為和中興都有項目合作的經(jīng)驗，就這方面來談談軟件外包項目的管理，以為大家借鑒。

　　外包項目分為人員外包和項目外包，也稱ON-SITE和OFF－SITE，以風險來算，人員外包的風險很小，但是利潤也很少，基本很難積累自己的技術和經(jīng)驗。項目外包風險很大，利潤比較高，但是能夠按期完成項目拿到預期利潤的項目只占總項目的不到３０％。

　　為什么會有這么大的差距呢？是我們項目管理學的不夠好？還是項目經(jīng)驗不是足夠豐富呢？一度我鉆研于項目管理的理論之中，喜歡在論壇上和大家交流項目管理的問題。

　　但是從實際的效果來看，理論終究是理論，項目管理是一個雙向的東西，對于一個外包項目來說，甲方和乙方的項目管理水平在簽訂項目合同的時候就基本已經(jīng)決定了項目的成敗，也就是項目是否贏利。

　　我們曾經(jīng)和華為做過一個項目承包，使用TSP流程，然后項目及時交付，取得了預期的利潤。然后希望再接再勵，和華為另外一個事業(yè)部簽訂了同樣一個外包項目，人依舊是那些人，但是甲方的人變化了，甲方負責的項目經(jīng)理不善于溝通，同時項目管理部的相關負責人平時沒有任何溝通在項目成果鑒定上卻執(zhí)著挑刺，結果是這個項目虧本。

　　同樣后來，我們和中興的一個子公司中興集訊也有一個項目合作，在技術方面我們曾經(jīng)做過比項目要求更加復雜的產(chǎn)品，所以相信在技術上不會有任何難度。不過人算不如天算，在項目簽訂的時候，合同訂的可執(zhí)行性比較差，后來由于客觀條件的變化，合同內(nèi)容也有了很大的變更。在項目中期雙方負責項目的高層經(jīng)理都離職了。后來接手項目的高層對于項目本身了解都比較少，從這里就注定了項目的悲劇結局。在項目的后期，甲方推說乙方的產(chǎn)品存在BUG，在不通知乙方的前提下將乙方的代碼進行了修改，從而完全否認了乙方的勞動成果。當乙方要求甲方出示各個階段的客觀獨立的測試報告的時候，甲方卻不予理會。以自己的標準做為標準。類似這樣的項目經(jīng)驗可謂是聞所未聞。

　　這里這個項目失敗的原因出在哪里呢？高層人員變動是第一個因素，甲方項目管理水平和強勢的態(tài)度其實是決定性的因素。但是由于項目出現(xiàn)問題的時候甲方采取擅自修改否定成果的方式，卻是第一次見到。所謂天下之大，無奇不有。

　　很無奈的現(xiàn)實是，我們在進行項目承包的時候首先不是平等對立的，合同也不是嚴格的，然后無從了解到要合作的甲方的項目管理水準和聲譽。在這種前提下面要保證項目的成功率是多么難的一件事情。

　　對于軟件項目管理，國外的成功率如果有６０％的話，國內(nèi)的成功率往往只有２０～３０％，當然這里不包括人員外包的項目。這的根本原因是中國是個人治的社會，項目雙方都不會嚴格按照合同和法律來執(zhí)行。在項目合作的時候往往項目本身承載著公司的相關利益，也許公司希望在這個項目損失一點而在另外一個項目上面得到補償，這個時候你負責的這個項目本身就是一個悲劇的項目，失敗也在所難免。

　　所以要保證自己管理的項目能夠順利成功的話，項目管理經(jīng)驗和理論固然重要，但是對項目干系人有充分的了解和把握確實是非常重要的。如果發(fā)現(xiàn)項目一但簽了合同上了賊船的話怎么辦呢？那就看是選擇抽刀斷腕還是強力支撐了。不過這種情況下面前者的結局一般會比后者要好很多。

　　一家之言，希望大家多多交流。



作者:劉志軍

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