某空知名的工程顧問公司一直以文件方式保存過去30年顧問項(xiàng)目的成果及經(jīng)驗(yàn)，然而在一場(chǎng)大樓火災(zāi)后，所有寶貴的文件在大火中燒毀，該工程顧問公司因而宣告倒閉，就是因?yàn)槲醋龊弥R(shí)管理以及缺乏持續(xù)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃所致。
美國(guó)研空機(jī)構(gòu)在1990年肛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大型制造業(yè)，研發(fā)人員有50%的工作時(shí)間在重復(fù)執(zhí)行別人做過的事，或是執(zhí)行設(shè)計(jì)修改的工作，這是因?yàn)檫@些企業(yè)未能適當(dāng)?shù)耐焦こ虣C(jī)制所造成。
研發(fā)管理的效益

藉由管理，企業(yè)可以提高研發(fā)資料電子化的程度，減少處理研發(fā)資料歸樓，取用及發(fā)行的工作操作，簡(jiǎn)化研發(fā)設(shè)計(jì)的審查及簽核流程，改進(jìn)跨部門溝通協(xié)調(diào)的效率，增加研發(fā)人員工作成果的重復(fù)使用率，提高研發(fā)資料的價(jià)值，以及減少人為疏忽及錯(cuò)誤的發(fā)生。
根據(jù)我們過去的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)如果能在這些項(xiàng)目有所改善，就能夠減少設(shè)計(jì)變更的次數(shù)，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)變更作業(yè)流程及時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)的成本（包含人力資源及投入資金），縮短產(chǎn)品開發(fā)所需的前置時(shí)間，避免產(chǎn)品瑕疵及重制的幾率，這些改善都有助于企業(yè)提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率，加速新產(chǎn)品上市以及提高客戶滿意度，因而研發(fā)管理對(duì)于有心成為業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)而言，是推動(dòng)成長(zhǎng)，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的憑借。

研發(fā)管理的理想目標(biāo)
在國(guó)外輔導(dǎo)企業(yè)變革的項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)高效能的研發(fā)流程必然具備下列特征：
*針對(duì)完成產(chǎn)品開發(fā)所需之各項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目以及質(zhì)量管理的執(zhí)行，有一套系統(tǒng)華、標(biāo)準(zhǔn)華的方法在運(yùn)作，并且將焦點(diǎn)放在容易出錯(cuò)的步驟。
*對(duì)于某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目是否啟動(dòng)、或是要終止等重大決策，有一套很精確的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)以及排定先后順序的決策模式，讓管理者可以及時(shí)做出決定。
*同時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)（同步工程）以加速產(chǎn)品開發(fā)的速度。
*對(duì)于跨部門的溝通，有一套良好的權(quán)貢劃分方式以及協(xié)調(diào)機(jī)制。
*強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向，在研發(fā)活動(dòng)一開始時(shí)，即邀請(qǐng)客戶及供貨商充分參與。
*在研發(fā)活動(dòng)開始之前，整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃及準(zhǔn)備工作即已完成。
研發(fā)管理自我檢核
在閱讀本書的過程中，也請(qǐng)讀者自行回答以下問題：
*貴公司銷售收的總額中有多少來自于過去兩年內(nèi)推出的新產(chǎn)品？
*在過去五年中，貴公司哪一個(gè)項(xiàng)目成長(zhǎng)的速度比較快，是產(chǎn)品數(shù)目呢，還是銷售收？
*您會(huì)如何評(píng)估研發(fā)半成品（Development In Process,DIP）r 價(jià)值是什么？
*失敗的研發(fā)項(xiàng)目或是無(wú)法上市的產(chǎn)品，總其消耗了貴公司多少資源？
*貴公司是否有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來提高過去研發(fā)成果的重復(fù)使用率？
*貴公司縮短發(fā)時(shí)程的腳步是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣快？
*消費(fèi)者對(duì)貴公司推出新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)為何？
*配銷管道對(duì)貴公司新產(chǎn)品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？
*貴公司研發(fā)人員的新產(chǎn)品概念是從哪里產(chǎn)生的？
*貴公司針對(duì)某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)的人是誰(shuí)？
美國(guó)企業(yè)對(duì)研發(fā)管理的投資
某國(guó)際知名管理顧問公司為了了解美國(guó)企業(yè)研發(fā)作業(yè)管理的現(xiàn)況以及相關(guān)顧問服務(wù)的需求，曾經(jīng)于1999年與某知名研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查重點(diǎn)包含以下幾個(gè)項(xiàng)目：
*目前各外公司研發(fā)作業(yè)管理情形以及是否有變革計(jì)劃
*目前各公司的研發(fā)管理需要改善的地方
*在改善研發(fā)作業(yè)效率各方成，是否考慮尋求名部專家協(xié)助
*尋求外部項(xiàng)目協(xié)助時(shí)，偏好哪一家顧問公司
這項(xiàng)調(diào)查一共挑遷了155家美國(guó)企業(yè)，每家公司的營(yíng)業(yè)額都在3億美元(100億臺(tái)幣)以上，產(chǎn)業(yè)種類包含科技業(yè)，消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)以及其它制造業(yè)，調(diào)查的對(duì)象為每家公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的最高決策主管，進(jìn)行方式是以30分鐘的電話訪談確認(rèn)問卷中的38個(gè)問題。
在這份調(diào)查報(bào)告中，有幾個(gè)比較重的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)：
1 對(duì)研發(fā)流種的態(tài)度
*調(diào)查顯示大部分的公司（48%）已經(jīng)有正方式的或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)流程，而且通常與公司策略緊密結(jié)合。
*所有的公司都認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)于公司策略目標(biāo)的達(dá)成十分重要。
*對(duì)于研發(fā)項(xiàng)止的規(guī)劃、執(zhí)行、運(yùn)用科技以及組織環(huán)境這四個(gè)項(xiàng)目，都有一半以上的公司覺得很重要，此外在這四個(gè)項(xiàng)目中，最重要的是研發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行。
2 對(duì)研發(fā)的投資
*這155家公司在未來的一個(gè)當(dāng)中預(yù)計(jì)投入1400美元在新產(chǎn)品的開發(fā)上，其中高科技業(yè)就占了一半（70億）
3 研發(fā)管理的挑戰(zhàn)
*對(duì)這些公司而言研發(fā)作業(yè)電主要的目的是滿足客戶需求、提高競(jìng)爭(zhēng)力、增加收入及利潤(rùn)、降低成本。
*研發(fā)管理最主要的挑戰(zhàn)來自于收入成長(zhǎng)的壓力以及加快新產(chǎn)品上市速度的企圖。
4 在聘請(qǐng)外部專定方面
*在75%的公司曾經(jīng)聘請(qǐng)外部專家協(xié)助改善研發(fā)流程。
*將近70%的公司極有可以在未來一年內(nèi)會(huì)聘請(qǐng)外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率。
*在投資金額方面，這些公司預(yù)期未來一個(gè)內(nèi)會(huì)花費(fèi)27億美元聘請(qǐng)外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率，約為各公司總投資金額的1%-7%，其中又以流程改進(jìn)為最大宗，占了約一半的金額。
整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程
為了協(xié)助企業(yè)解決研發(fā)管理上遭遇到的問題，某國(guó)際知名管理顧問公司在1990年代發(fā)展出“整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程”。整個(gè)方法論從企業(yè)所面臨的客戶及市場(chǎng)環(huán)境開始，依序推導(dǎo)公司策略、產(chǎn)品策略以及投資組合，然后再?gòu)娜藛T，系統(tǒng)文化，績(jī)效管理四個(gè)構(gòu)面，與四個(gè)步驟的“階段控管開發(fā)流程”結(jié)合在一起。
以整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程為基礎(chǔ)，國(guó)際知名管理顧問公司在協(xié)助企業(yè)提升研發(fā)效能方面提供以下專業(yè)服務(wù)：
1 新產(chǎn)品開發(fā)流程改善
*研發(fā)創(chuàng)新知識(shí)管理
*客戶需求分析
*企業(yè)策略選擇
2 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理
*產(chǎn)品策略
*產(chǎn)品組合管理及決策機(jī)制
*商業(yè)模擬案例
*跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理
*獎(jiǎng)酬制度
3新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用技術(shù)
*繪圖軟件之選擇(CAM,CAE,CAD)
*研發(fā)管理信看書系統(tǒng)之導(dǎo)入(EDM,PDM)
研發(fā)改善之案例
1 克萊斯勒(Chrysler)
克萊斯勒在1990年遇到獲利降低，股票價(jià)格跌到10美元以下的困境，為些管理階層將重點(diǎn)放在改善產(chǎn)品開發(fā)流程上，經(jīng)過四年的努力，產(chǎn)品開發(fā)所需的費(fèi)用大幅降低，同時(shí)贏得1994年全美汽車大獎(jiǎng)，不但股票價(jià)格漲到54美元，獲利率及現(xiàn)金流量提高了四倍，企業(yè)文化也朝知識(shí)型組織的方向改進(jìn)。
2 波音公司(Boeing)

之前波音公司曾經(jīng)遭遇市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)下滑的困境，為此波音改變了產(chǎn)品開發(fā)流程，邀請(qǐng)客戶積極參與各項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)，充分溝通客戶的需求，變革成果為737機(jī)型的幾個(gè)子系統(tǒng)的零件數(shù)目及制造成本大幅降低，縮短飛機(jī)定期維護(hù)所需的時(shí)間而減少了客戶的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)在客戶及供貨商的參與下開發(fā)出777這款頂級(jí)的空中巴士。
3 SELECTONE

這是一家制造通訊設(shè)備組件的公司，該公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程中建立每個(gè)工作階段的審查標(biāo)準(zhǔn)，包含研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)之前，必須先評(píng)估項(xiàng)目所需的研發(fā)人力及技術(shù)水準(zhǔn)。
4 RELTEC
這是一家通訊設(shè)備制造公司，藉由內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的方式將“階段控管開發(fā)流程”予以電子化，在產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中，整個(gè)作業(yè)程序，應(yīng)產(chǎn)出的研發(fā)文件清單以及文件格式等資料，都可以透過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)取得。
5 3M
3M將新產(chǎn)品開發(fā)流程予以標(biāo)準(zhǔn)化及改善，并將資源集中在比較重要的項(xiàng)目上，其成果為TTM（Time to Market）縮短50%，并在1993年達(dá)成新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入30%的目標(biāo)。
6 北方電信(Northern Telecom)
北方電信在1980年代初導(dǎo)入“階段控管開發(fā)流程”，導(dǎo)入之后整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程縮短，同時(shí)開發(fā)過程中的錯(cuò)誤次數(shù)也大幅減少，北方電信也因此得以成為市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
7 Caterpillar Inc.’s
這家公司位于伊利州的分支機(jī)構(gòu)，采用跨部門的功能團(tuán)隊(duì)，藉由信息的提供及交流，縮短產(chǎn)品開發(fā)的前置作業(yè)，并減少后續(xù)的研發(fā)工量。
8 某家美國(guó)大型軟件公司
該公司負(fù)責(zé)開發(fā)消費(fèi)性產(chǎn)品的部門，無(wú)法獲得營(yíng)銷部門足夠的協(xié)助，該部門每年必須推出75個(gè)新產(chǎn)品，部門主管希望能夠調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及改進(jìn)產(chǎn)品宣告上市的程序(Launch Process).
整個(gè)變革項(xiàng)目的成果是：新產(chǎn)呂生命周期的總銷售收入增加30%，消費(fèi)者通路商對(duì)公司的信任度提高。
9 某這美國(guó)電子制造公司
該公司來自新產(chǎn)品的銷售收入增加，但獲利率及產(chǎn)品質(zhì)量并不理想，而且目前的產(chǎn)品開發(fā)流程無(wú)法支持企業(yè)成長(zhǎng)，在未來該公司可能面臨獲利率更低，產(chǎn)品質(zhì)量更差的窘境，為了公司未來10年的成長(zhǎng)，必須改善新產(chǎn)品開發(fā)流程。
整個(gè)變革項(xiàng)目的成果，包括廢料成本每個(gè)減少400萬(wàn)美元，報(bào)價(jià)作業(yè)從3周縮短為24小時(shí)。

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】