項目管理的興起，最早可追溯到20世紀(jì)初。

工業(yè)革命之后的歐洲開始出現(xiàn)了大型的制造工廠，由于蒸汽要、紡紗機的發(fā)明與大量運用，工廠的生產(chǎn)力大幅提升。當(dāng)時企業(yè)的運作主要依靠機械設(shè)備提供的能量，因而管理者比較關(guān)心如何使用新發(fā)明的機器設(shè)備來擴大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，勞動力的供應(yīng)并不受到重視，勞工在非常惡劣的環(huán)境中工作，不但薪資微薄，對產(chǎn)能提升的貢獻也不明顯。

到了19世紀(jì)末期，由于商業(yè)活動的蓬勃發(fā)展與復(fù)雜化，勞動者及專業(yè)人員對于企業(yè)營去的影響逐漸提升，管理者關(guān)切的問題轉(zhuǎn)為如何提高人員的生產(chǎn)人，在這個時期美國的工來家兼管理大師泰勒出版了《科學(xué)管理的原則》，探討許多與人員有關(guān)的管理原則及方法；有項目管理方面，則由亨利.甘特設(shè)計的甘特圖作為項目管理的工具。

甘特圖的創(chuàng)意來自于亨利特殊的工作經(jīng)驗，當(dāng)時正值第一次世界大戰(zhàn)，亨利.甘特負責(zé)研究美國海軍船只的構(gòu)造以及相關(guān)項目工作。他發(fā)與藉由圖表，可以更明確地了解船只的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，由于了所處理的項目工作也很復(fù)雜，于是將圖表表達的方法，運用在分析應(yīng)執(zhí)行的工作項目上，創(chuàng)造出供大家普遍使用的甘特圖。

動態(tài)作業(yè)與企業(yè)變革已是常態(tài)

從1991年亨利.甘特發(fā)明甘特圖開始，項目管理為部分的管理者所采用，特別是在營建工程、大型研發(fā)計劃方成，不過最近這20年來企業(yè)對于項目管理在方法上出到了新的需求，這樣的發(fā)展最主要來自于全球化競爭的影響。由于相同產(chǎn)品的競爭廠商數(shù)目增加以及市場上的消費形態(tài)快速變化，企業(yè)必須不斷地增加產(chǎn)品的功能與附加價值，才能吸引消費者的青睞，在這樣的競爭壓力下，全球各地的企業(yè)除了維持日常營運作業(yè)外，紛紛展開了一連串的變革活動，以便提高營效率，同時強化新產(chǎn)品開發(fā)的效能，我們將這些企業(yè)變革活動稱為動態(tài)作業(yè)。

在1980年代之前，動態(tài)作業(yè)是短期性的，企業(yè)依據(jù)長期發(fā)展的需求，啟動了某一個變革項目，等項目工作完成時此項動態(tài)作業(yè)即結(jié)束。然而依據(jù)我們觀察，80年代之后由于信息與網(wǎng)絡(luò)科技的不斷創(chuàng)新，引發(fā)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，企業(yè)在競爭的壓力下，各種變革項目一個接著一個展開，變革活動也持續(xù)進行著，而以項目導(dǎo)向的動態(tài)作業(yè)也已成為企業(yè)日常營運活運的一環(huán)。

以商業(yè)應(yīng)用軟件為例，從早期管理生產(chǎn)活的“制造資源管理系統(tǒng)(MRP)”提升人員作業(yè)效率的“電子化工作流程”，到提供管理層決策信息的“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)”以及發(fā)展電子商務(wù)的“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)”，“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)”等，由于每家公司都希望藉由新科技的力量提升服務(wù)客戶的效能，取得競爭優(yōu)勢并建立競爭障礙，于是，最近20年，很多公司都隨著信息與網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，接二連三地導(dǎo)入各式各樣的信息系統(tǒng)。

在過去，這類型信息系統(tǒng)導(dǎo)入的活動會被視為大規(guī)模的企業(yè)變革，屬于特別任務(wù)，而不是企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，一般會以成立項目團隊的方式執(zhí)行各項變革工作，然而由于經(jīng)營的挑戰(zhàn)一個接著一個的出現(xiàn)，我們可以在許多臺灣的企業(yè)看到這些變革活動持續(xù)進行，已經(jīng)成為公司內(nèi)許多部門主管及人員日常工作項目之一，隨著這些變革活動變成例行性的工作項目，企業(yè)所面臨管理上的問題，在于如何以一致的方式來管理各式各樣的變革項目，既可確保項目目標(biāo)的達成，又可避免公司日常的作業(yè)活動因遭到干擾而陷入混亂，甚至進一步地將變革項目與日常作業(yè)活動整合在一起。

另一方面，信息與網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，也改變了傳統(tǒng)的工作模式，由于計算機軟件及系統(tǒng)的功能大幅度提升，企業(yè)各項工作的執(zhí)行與互動的范圍不再受到地理因素的限制，研發(fā)人員可藉由信息軟件的功能，與內(nèi)地工廠的工程師分析產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，并與歐洲的技術(shù)人員討論解決方法，信息部門的經(jīng)理可能必須與在美國及廣州分支機構(gòu)的財會人員討論ERP系統(tǒng)程序修改的事宜，如何協(xié)調(diào)及監(jiān)督這些遠距的營運活動，也是企業(yè)在提升作業(yè)效率時常常會遇到的瓶頸。

項目與動態(tài)活動的特性

與企業(yè)一般的營運活動比較，項目性或是動態(tài)性的工作有下列特性：

*獨立的目標(biāo)：企業(yè)耗費大量資源啟動某一變某項目，通常是為了達成特定的策略目標(biāo)。
*完成時限：為了達到預(yù)期有效果，項目目標(biāo)必須在一定時間內(nèi)完成。
*需工各部門協(xié)助：這類型的項目活動，通常不是單一個部門能獨立完成，而且常常人在項目進行的過程中，出現(xiàn)臨時性的支持需求。
*跨部門溝通與協(xié)調(diào)，通常在項目工作展開之后，會將作業(yè)分配給各部門執(zhí)行，這些工作可能是各部門同時進行，齊頭并進，彼此又互相影響，因而跨部門的溝通與協(xié)調(diào)就變得很重要。
*知識與經(jīng)驗的累積：在項目執(zhí)行的過程中，企業(yè)會碰到許多以前未曾發(fā)生過的問題，這些問題的解決代表企業(yè)創(chuàng)造了新的知識以及經(jīng)驗，接下來要處理的，就是如何將這些寶貴的知識與經(jīng)驗加以記錄、收集、分享及再運用。

項目活動沖擊企業(yè)傳統(tǒng)的運作方式

項目活動沖擊企業(yè)之所以會成為企業(yè)關(guān)切的管理問題，主要是因為企業(yè)傳統(tǒng)的部門單位入工作職掌的劃分方式，并不適合執(zhí)行這些跨部門的作業(yè)活動。

過去企業(yè)為了確保作業(yè)效率，通常將日常的各個工作項目依據(jù)性質(zhì)區(qū)分為數(shù)項功能，例如財會、會計、人事、生產(chǎn)等，交由不同的部門有明確的工作范圍及職責(zé)。這樣的運作模式有助于高層管理者督促部門主客及人員達成即定的工作目標(biāo)，另外在專業(yè)分工的考慮下，縮小作業(yè)范圍，將每個人的工作內(nèi)容單純化，要求人員對自己的工作成果負責(zé)，這樣的管理方式對于作業(yè)效率的提升有很大的幫助，同時也是績效管理主的要方法。

但從另一個角度來看，工作范圍縮小，意味著對于其他部門或人員人工作情形以及組織整體的運作方式并不了解，對自己的工作成果負責(zé)，則表示執(zhí)行工作時不會關(guān)心其他部門或是整體的目標(biāo)能否達成，部門獨立運作表示不需要積極的與其他部門溝通協(xié)調(diào)問題的解決方工，一個常?？梢栽谂_灣企業(yè)看到的現(xiàn)象，是部門主管劃地自限，盡可能縮小部門的職責(zé)范圍，對于范圍以外的事務(wù)盡可能撇清，同時對溝通抱持消極的態(tài)度，最好是別人來找我而不是我去找別人，在這樣的心態(tài)及企業(yè)文化下，公司內(nèi)的一個個部門，很容易變成一座座孤島，導(dǎo)致跨部門作業(yè)的執(zhí)行困難重重，企業(yè)一旦出現(xiàn)內(nèi)部部門孤島林立的現(xiàn)象時，常?？梢钥吹降木褪敲總€部門好像都盡到了負責(zé)，公司整體目標(biāo)卻沒有達成，一般稱之為恐龍癥，在《企業(yè)知識力指標(biāo)》一書中我們稱之為“企業(yè)智障”。

企業(yè)為了變革而發(fā)起的項目活動通常是跨部門性質(zhì)的，這些工作往往需要許多部門投入資源，共同參與，齊心合力，而且工作任務(wù)能否達成，項目成員對于協(xié)調(diào)事項的處理方式往往是最重要的關(guān)鍵。這也就是為什么我們常常可以看到臺灣采用傳統(tǒng)階層式組織與職掌劃分的公司，在執(zhí)行變革項目時很容易踢到鐵板的原因，而這也是企業(yè)提升競爭力最主要的瓶頸，因此我們認為臺灣企業(yè)應(yīng)針對這類型的任務(wù)或工作，建立一套管理機制，協(xié)助管理者督促每個部門都朝著公司策略目標(biāo)的方向執(zhí)行努力，以確保公司的長期發(fā)展。

從甘特圖到機制主義

最早項目管理的方法在提出時，主要是針對管理個別項目的展開與時程的規(guī)劃，亨利.甘特所設(shè)計的甘特圖，就是針對這樣的需求，從畫面上看起來很像EXCEL電子表格的甘特圖中，我們可看到依作業(yè)順序展開的工作項目以及每個項目估計的工作時間。亨利.甘特當(dāng)時提出10個配合甘特圖使用的檢查問題，也是以工作項目的時程為主，他所問的問題如下：

*整個項目預(yù)計在什么時候完成？
*整個項目有哪些主要的工作項目？這些工作項目的細項作業(yè)為何？
*每個工作項目預(yù)計多久時間完成？
*每個工作項目應(yīng)該指派給誰負責(zé)？需要投入多少人力？
*執(zhí)行這些工作項目時，還需在哪些資源？
*某個項目如果無法如期完成，會對整個項目消耗多少成本？
*各項項目工作是否發(fā)期完成？
*某個工作項目如果發(fā)生變動，必須調(diào)整其他哪些工作項目？
*是否有其他方法加速項目的完成？

20世紀(jì)后半段，隨著各項管理觀念的提出和管理方法的發(fā)展，項目作業(yè)活動的管理也出現(xiàn)了新的議題，為了讓整個項目的成本降低，并確保工作質(zhì)量，許多經(jīng)理人在管理項目時也加入了這些新興的觀念，其中包含項目的資源管理、項目成本管理、項目預(yù)算的產(chǎn)生，項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理、項目時間管理、項目績效管理等。

20世紀(jì)80年代之后，由于經(jīng)營環(huán)境的變化，對于項目管理的方法出現(xiàn)了新的需求，企業(yè)為了迎接接二連三的挑戰(zhàn)，展開了一連串變革活動，從80年代的組織重整、流程再造，到90年代的企業(yè)電子化以及90年代末期的網(wǎng)絡(luò)浪潮，大大小小企業(yè)變革項目不斷了出現(xiàn)，頻率不但比以往高出很多，而且公司內(nèi)部所有部門及人員都可能參與活動，甚至在項目中扮演重要的角色，例如擔(dān)任項目經(jīng)理，負責(zé)項目工作規(guī)劃，跨部門協(xié)調(diào)等，這些人員原本只是企業(yè)龐大機器的上螺絲釘，可能是程序設(shè)計師、業(yè)務(wù)員、或是企劃專員，他們通常在自己的工作領(lǐng)域中表現(xiàn)良好，卻在企業(yè)變革時搖身一變，成為項目經(jīng)理人，從處理例行性的營運活動，到負責(zé)整個項目的動態(tài)作業(yè)，很多經(jīng)理很明顯的承受很大的挑戰(zhàn)及沖擊，希望能快速學(xué)會如何管理一個項目，項目管理的方法及領(lǐng)導(dǎo)技巧是成為炙手可熱的學(xué)問，許多常年在大型顧問公司服務(wù)的專業(yè)人士，提出個人在項目管理上的技巧，供社會大眾參考。

在這個階段，項目管理探討的主要是項目經(jīng)理角色的扮演，其中包含個人的溝通技能、管理技能，如何確認項目的范圍，提出項目預(yù)算及時程，成立團隊及激勵成員，制定各項項目成果，處理各項問題的工具及技巧等。

機制主義的誕生


在過去20年變革的活動中，大多數(shù)的企業(yè)已認識到變革活動對提升整體競爭力，達成策略目標(biāo)的重要性，我們常常可以看到某些公司內(nèi)部原來應(yīng)隨著變革活動結(jié)束而解散的項目團隊，繼續(xù)運作，并展開下一個變革項目，對很多公司而言，變革活動已經(jīng)不再是暫時事件，而是例行性工作，就規(guī)模比較大的企業(yè)而言，不但可能是時進行多個變革項目，也會將過去項目活動的運作方式及經(jīng)驗，應(yīng)用在其他的營運活動上，也因為這樣，某些企業(yè)的營運活動漸漸變得不規(guī)則而復(fù)雜，管理難度大幅度提高。

順應(yīng)這樣的企業(yè)管理發(fā)展趨勢，新的項目管理方法，必須有助于啟發(fā)高層主管監(jiān)督項目工作執(zhí)行的狀況，項目管理不再是個別企業(yè)變革項目或需求，我們藉由流程分析的方法，加上機制主義的概念，設(shè)計了包含五個層面的項目管理機制方法論。

項目管理的作業(yè)流程

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