由人員的職責(zé)、項目管理作業(yè)流程以及控制點組成，為項目工作推動以及溝通的基本架構(gòu)，項目管理機(jī)制的項目經(jīng)理及高層主管遂行其項目管理意志的工具，有了項目管理機(jī)制，項目經(jīng)理及高層主管才能將項目目標(biāo)達(dá)成的事業(yè)心及負(fù)責(zé)，落實到每個項目成員及相關(guān)部門上，如果沒有這個機(jī)制，項目管理的工作只能憑借項目經(jīng)理的意志進(jìn)行，此時項目經(jīng)理必須擁用十倍的執(zhí)行力，才能達(dá)到原先的管理效果。
為何需要項目管理的機(jī)制
如同前面所提，過去百年來項目管理方法的發(fā)展，要主針對個別項目管理之需求，包含早期的甘特圖以及中期的項目管理上引用成本管理、質(zhì)量管理、績效管理、風(fēng)險管理等觀念及方法論，到最近這幾年開始強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力，都是在解決個別項目在管理上遇到的問題。
然而光是知道如何做好個別項目的管理工作以及項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力，并不足以讓一個項目為主要工作型態(tài)的企業(yè)的營運(yùn)效能達(dá)到巔峰，至少從我們對于臺灣產(chǎn)業(yè)管理實務(wù)的了解，在研發(fā)作業(yè)上仍有許多問題尚未解決但是這些公司的研發(fā)項目經(jīng)理或多或少都具備目前已有的項目管理方法，很多甚至花錢買了項目管理的軟件。
筆者曾經(jīng)在全球知名的管理顧問公司服務(wù)，親身體驗全球最佳專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊的項目管理實務(wù)（包含整個項目流程、管理的工具、各級人員的職責(zé)以及應(yīng)具備的能力）。后來到本土的軟件公司協(xié)助建置項目管理制度時，仔細(xì)研究才發(fā)現(xiàn)，以項目工作形態(tài)為主的企業(yè)，其項目管理之失敗在于缺乏一套有效的運(yùn)作機(jī)制，而不是部門主管缺乏執(zhí)行力。
以研發(fā)項目為例，由于項目管理方法及軟件已經(jīng)相當(dāng)普遍，大部分的項目經(jīng)理都知道如何展開工作計劃及分配工作項目，經(jīng)較常遇到的，反而是下列問題：
*研發(fā)人員未主動向項目管理匯報工作情形與遭遇到的困難，導(dǎo)致項目經(jīng)理無法及時掌握進(jìn)度，并將問題排除。
*項目經(jīng)理未在適當(dāng)?shù)臅r間請其他部門提供必要的支持，或是這些支持事項到后來石沉大海，沒有下文，影響到項目的進(jìn)度。
*大部分的研人人員不愿意制作項目管理所需之文件，例如填寫會議記錄，工作計劃，產(chǎn)出成果文件等，導(dǎo)致后來執(zhí)行類似項目的人員，沒有資料可以參考。
*決議事項求未被遵守，沒有人執(zhí)行后續(xù)工作，導(dǎo)致事情延誤。
*項目相關(guān)文件資料適當(dāng)整理及保管，甚至遺失。
當(dāng)項目規(guī)模不大，或是只有一兩個項目時，這些可能只是小問題，項目經(jīng)理只要提高意志力或執(zhí)行力即可解決，一旦項目規(guī)模擴(kuò)增，變成有數(shù)十個單位共同參與，而且同時有數(shù)十個項目一起進(jìn)行時，這些小問影響就會累積成大問題，所以對于擁用較大規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊的制造業(yè)，必須建立一套項目管理機(jī)制，讓項目管理成為每個人的責(zé)任，便利各項產(chǎn)品開發(fā)工作的推動。
從執(zhí)行力的角度來看，在缺乏管理機(jī)制的情況下，項目經(jīng)理必須憑借其強(qiáng)大的意志力，持續(xù)監(jiān)督及催促成員執(zhí)行各項工作，并不斷的與各部門兼數(shù)個項目的工作時，很容易因意志力不足，部分問題無法解決，而導(dǎo)致項目失敗，追根究底必須借助流程分析與組織結(jié)構(gòu)的方法，建立標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，并在項目流程中的每一個關(guān)鍵作業(yè)上設(shè)置控制點，形成一個嚴(yán)密的控制網(wǎng)絡(luò)，讓最高管理層得以掌握每一個細(xì)節(jié)執(zhí)行的狀況，再以職責(zé)劃分的方式，將項目管理的工作轉(zhuǎn)換成每個人員的效果，這就是項目管理機(jī)制最主要的功用。
就機(jī)制主方而言，項目管理：
*是一種文化，每個人都認(rèn)識到項目管理對營運(yùn)效率的影響；
*是必要的工作，而不是額外的工作；
*是每個人的責(zé)任，而不是只是項目經(jīng)理或項目成員的事；
*需要公司全體人員的配合，包含高層管理者、各部門主管以及行政部門人員，無法單靠項目經(jīng)理一人之力達(dá)成；
*是一種習(xí)慣，是一種思維，執(zhí)行生一項作業(yè)，都含有項目管理的成分；
*是一種機(jī)制，一個不可或缺的機(jī)制。
研發(fā)項目管理機(jī)制概說
我們以全球最佳專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊的項目管理實務(wù)為基礎(chǔ)，加上多年來在各個產(chǎn)業(yè)研發(fā)項目管理的研究及建立經(jīng)驗，配合流程分析的方法，加上機(jī)制主方的概念，設(shè)計了包含五個層面的項目管理機(jī)制方法論，這五個層面分別是進(jìn)度管理的機(jī)制與文件管理的機(jī)制。
項目管理機(jī)制建立的三個等級
根據(jù)我們的經(jīng)驗，這五個機(jī)制是維持研發(fā)項目有效管理的基礎(chǔ)，然而并不表示光是這五個機(jī)制即可解決所有項目管理問題，基本上這五個機(jī)制只能算是初級的項目管理機(jī)制，根據(jù)過去作者輔導(dǎo)企業(yè)建立項目管理制度的經(jīng)驗，如果單以人工方式運(yùn)作這五項機(jī)制，必須投入相當(dāng)?shù)娜肆υ谑占?、整理、發(fā)送數(shù)據(jù)上，雖然同樣可以大幅改善企業(yè)項目工作混亂的現(xiàn)象，但是很明顯的還是有很大的改進(jìn)空間，此時企業(yè)必須建立中級的項目管理機(jī)制，也就是具備網(wǎng)絡(luò)化且開放多人同時使用的項目管理軟件。
與作者兩年前設(shè)計的動態(tài)管理系統(tǒng)相比較，目前市面上的項目管理軟件雖然功能上還不足，不過只要稍加修正，并與這五項項目管理機(jī)制結(jié)合，仍可發(fā)揮極大的管理效能。
雖然在導(dǎo)入五項項目管理機(jī)制以及軟件后，已能讓大部分的人員滿意，并解決80%以上的問題然而企業(yè)在項目管理上仍有改善的空間，根據(jù)我們的經(jīng)驗，些時企業(yè)內(nèi)部最主要的紛爭在于人力資源運(yùn)用上，由于我們通常會建議客戶采用矩陣式組織，也就是項目導(dǎo)向及功能部門導(dǎo)向的兩個指揮系統(tǒng)同時并存，這樣的組織形式會讓研發(fā)人員同時面對兩個以上的老板，造成兩個指揮系統(tǒng)管理與指揮權(quán)限的沖突。
我們最常遇到的情況是項目經(jīng)理對項目成員的管轄權(quán)力不夠大，項目成員不服從項目管理的命令，造成項目經(jīng)理無法要求成員盡力達(dá)成工作目標(biāo)；另一個問題是功能部門主管常常以研發(fā)人力調(diào)度為由，抽換項目成員，導(dǎo)致項目因人員調(diào)動而延誤時程，也很容易發(fā)生不必要的錯誤，根據(jù)我們的研究分析，這主要是因為企業(yè)傳統(tǒng)以部門為導(dǎo)向的績效管理方式并不適合矩陣式組織，最根本的原因，就是企業(yè)未建立研發(fā)作業(yè)相關(guān)人員的能力模型(Competency Model)
根據(jù)最新一代知識管理及績效管理的方法論，能力模型是一家公司運(yùn)作的核心，不論是員的招募、升遷、訓(xùn)練、工作指派、考核，都是以能力模型為基礎(chǔ)，過去安達(dá)信世界組織全球各分支機(jī)構(gòu)所建立的營運(yùn)模式，就是以其能力模型作為核心來設(shè)計的，有了能力模型后，企業(yè)才能合理估計研發(fā)各項工作的標(biāo)準(zhǔn)工時，同時通過雙軌的績效考核方式，解決兩套指揮管理系統(tǒng)沖突的問題。然而能力模型的設(shè)計與建立，目前屬于難度等級最高的管理顧問服務(wù)。
基于我們對產(chǎn)業(yè)特性以及項目管理方法的了解，我們認(rèn)為在機(jī)制主義的觀念下，整個項目管理機(jī)制的建立，會分為初級、中級、高級三個層級，五個層面的項目管理機(jī)制、項目管理軟件以及能力模型和標(biāo)準(zhǔn)工時。
項目管理機(jī)制的設(shè)計與導(dǎo)入
我們所提出的項目管理機(jī)制觀念與方法，是屬于流程導(dǎo)向的方法論，也是研發(fā)全方位管理解決方案的一環(huán)，因而整個機(jī)制的規(guī)劃與建置，是由弄清流程開始，并與全方位管解決方案的導(dǎo)入步驟結(jié)合，依據(jù)本書第二章提出的導(dǎo)入步驟，就項目管理機(jī)制而言，前面三個階段，即“確認(rèn)項目范圍”、“了解研發(fā)流程現(xiàn)況”以及“了解策略”是一起進(jìn)行的，然而到了第四階段“研發(fā)現(xiàn)況分析”時，會針對企業(yè)項目管理的問題，以機(jī)制主義的觀念及方為基礎(chǔ)，加以分析，在此階段將采用我們獨家發(fā)展的“項目成敗因素分析”方法論，此方法論是由國際知名顧問公司的全球最佳項目管理實務(wù)以及我們多年提供的項目服務(wù)的經(jīng)驗發(fā)展而成，整個方法論的架構(gòu)包含以下八個部分：
*項目成敗因素分析；
*項目流程分析路徑；
*項目主要工作階段展開；
*項目各項工作成果的關(guān)聯(lián)性分析；
*項目各項工作成敗的關(guān)鍵；
*項目各項工作成敗關(guān)鍵的解決方法；
*項目各項解決方法的資源需求分析；
*項目工作計劃之展開。
完成項目成敗因素分析以及展開項目工作計劃之后，在第五階段我們會針對五個層面設(shè)計適合企業(yè)的項目管理機(jī)制，接下來是每個管理機(jī)制層的標(biāo)準(zhǔn)項目以及適用情形的案例故事。
我們根據(jù)項目管理的目標(biāo)及項目任務(wù)的特性，將項目管理機(jī)制區(qū)分為五個層面；以進(jìn)度管理為核心，向左右延伸是與跨部門協(xié)調(diào)有關(guān)的資源及通訊管理，而向上下展開的則是與數(shù)據(jù)累積有關(guān)的文件及檔案管理，每個層面管理目標(biāo)如下：
*進(jìn)度管理：首先針對項目目標(biāo)展開工作計劃，確保各項研發(fā)工作能在時限內(nèi)完成。
*資源管理：目的在為項目執(zhí)行找到充足而合理的資源，除了讓項目順利進(jìn)行外，也應(yīng)結(jié)合目標(biāo)管理的做法，確保資源有效運(yùn)用。
*通訊管理：為跨部門的溝通與協(xié)調(diào)提供有效的機(jī)制，確保各部門同時執(zhí)行各項工作時，步調(diào)可以一致，并提醒支持單位適時的提供相關(guān)服務(wù)。
*文件管理：對項目執(zhí)行協(xié)和中產(chǎn)生的窗體及數(shù)據(jù)予以收集妥善保管，同時提供文件查詢的渠道。
*檔案管理：用數(shù)學(xué)化的方式管理項目產(chǎn)生的所有電子檔案及信息，加速審查作業(yè)與工作傳遞的速度，也為信息的分享及知識管理打下良好的基礎(chǔ)。
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