知識管理部門如何擴大研發(fā)知識累積分享的功效

當(dāng)知識管理系統(tǒng)開始啟用時，代表企業(yè)知識管理的工作正式展開，知識管理部門必須承擔(dān)起重責(zé)大任，引導(dǎo)企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，提升知識競爭力，在這個階段知識管理部門工作方向如下：

1 養(yǎng)成人員產(chǎn)生及運用知識的習(xí)慣

培養(yǎng)產(chǎn)生及運用知識的習(xí)慣，最快方法就是從身邊做起，透過系統(tǒng)功能，人員可以在工作當(dāng)中，隨時到網(wǎng)站上尋找最新相關(guān)信息，此外也可隨時將工作成果或知識放入系統(tǒng)，此時系統(tǒng)工具是否便利將影響人員使用系統(tǒng)提升工作效率的意愿。

人員產(chǎn)生及使用知識的頻率隨時可以由系統(tǒng)功能顯示出來，有助于進一步探索人員未使用知識的原因，并引導(dǎo)人員行為，此外所有上傳數(shù)據(jù)都會透過系統(tǒng)供公司全體使用如此可提高信息使用率，同時消除死角，避免若干需求者不曉得有數(shù)據(jù)可用。

系統(tǒng)雖然可提供有效工具，協(xié)助管理者透過績效衡量手法促成知識產(chǎn)生與分享，然而對人員而言，產(chǎn)生知識畢竟是份消耗時間的工作，特別是許多人會認為是額外的工作，用管理方式要求人員依規(guī)定產(chǎn)生相關(guān)知識，效果終究有限；知識管理部門應(yīng)多多分享人員使用知識提高工作成效的經(jīng)驗，同時設(shè)法獎勵產(chǎn)生知識人員，養(yǎng)成人員主運積極的態(tài)度。

2 知識整理與正確歸類

隨著知識產(chǎn)出量增加，知識管理部門應(yīng)加強知識整理工作，當(dāng)知識使用率提高時，就會開始出現(xiàn)數(shù)據(jù)夾增加與數(shù)據(jù)放錯位置的現(xiàn)象，由于檔案正確歸類才能提高溝通效率，減少人員找數(shù)據(jù)所花的時間，知識管理部門必須持續(xù)分析“誰是知識產(chǎn)生者”、“誰會用到這項知識”，以減輕系統(tǒng)流量增加帶來的混亂現(xiàn)象。

3 建立經(jīng)驗傳承模式，提升解決問題能力

知識管理系統(tǒng)同時提供留言板及討論區(qū)等功能，除了加強人員交流外，也希望能建立經(jīng)驗傳承機制，畢竟知識是死的，當(dāng)人員遇到困難，使用系統(tǒng)提供的知識仍無法解決時，可以透過討論區(qū)向高手請教，此時知識管理部門的工作，在于運用適當(dāng)獎勵方法，引導(dǎo)高手來解答疑難，同時知識管理部門也應(yīng)評估人員專長及等級（建立能力模型Competency Model）確定不同問題的解答者，以結(jié)構(gòu)方式建立經(jīng)驗傳承模式，進而提升整體工作人員解決問題的能力。

4 建立員工與公司的互信關(guān)系

透過知識管理系統(tǒng)，各類型人員將工作成果及知識拿出來分享，也運用他人知識解決問題，同時互相交換意見，產(chǎn)生集體學(xué)習(xí)效果，此時除了人員解決工作上問題能力提升之外，也會思考其他問題例如針對公司內(nèi)部不合理現(xiàn)象提出質(zhì)疑或討論，此時知識管理部門必須進一步思索企業(yè)推行知識管理的目的以及知識管理對企業(yè)文化的沖擊。

在傳統(tǒng)企業(yè)文化中，意見太多的是員工常被視為麻煩制造者，然而知識管理推行強調(diào)的是知識的提供與分享，任何形式的打壓都會破壞彼此信任關(guān)系，甚至造成沒有人愿意將自己的專業(yè)知識與其他人分享，之前推動知識管理的努力可能會化為烏有，把握公司體制與自由思潮之間的平衡，將成為知識管理部門的挑戰(zhàn)。

5 研發(fā)單位與人員績效管理

知識管理系統(tǒng)與活動推行一段時間之后，企業(yè)應(yīng)能察覺什么樣的知識活動以及哪些知識項目對公司是有益的，此時知識管理部門應(yīng)當(dāng)對人員知識活動內(nèi)容予以適當(dāng)調(diào)整。

另一方在新鮮感消失后，為了讓人員能持續(xù)積極從事知識性工作，應(yīng)將知識活動成果正式納入績效獎勵制度之一，知識管理部門應(yīng)當(dāng)思考下列問題：

---什么樣的知識成果對公司有益？
---全體與個人的知識工作目標(biāo)是什么？
---表現(xiàn)良好的部門或個人如何獎勵？
---如何明確評估個人對公司問題的解決與客戶滿意的貢獻？

知識力分析

在導(dǎo)入與使用知識管理系統(tǒng)后，企業(yè)知識分析重點從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到信息與知識，同時開始評估知識活動成果對產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)的影響，首先在知識資產(chǎn)與產(chǎn)能指標(biāo)部分，可以統(tǒng)計信息與知識產(chǎn)出量及增加速度，包含下列項目：

* 外部信息：上游廠商技術(shù)作息、合作廠商技術(shù)信息、期刊及技術(shù)崗站信息。
* 內(nèi)部信息：料件庫存報表、料件成本表、料件使用及問題記錄。
* 工作知識：工作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及工時、線路設(shè)計、機構(gòu)設(shè)計、組件配置、輸出入設(shè)計、測試工作等提出的問題與解答。

除此之外，還可透過系統(tǒng)統(tǒng)計，依據(jù)人員所提問題數(shù)據(jù)，同時將研發(fā)人員區(qū)分為以下類別：

* 認知型
* 具高深技巧
* 具系統(tǒng)理解
* 動機性創(chuàng)造
* 專業(yè)直覺

如此公司可以掌握目前擁用各級人員的數(shù)量，同時作為績效考核，教育訓(xùn)練、升遷與聘用的依據(jù)。

在知識效率指標(biāo)方面，除了固定必須產(chǎn)生的信息外，可以運用其他統(tǒng)計工具分析知識增加分布的情形，分析項目可用人員與知識類別、產(chǎn)出工作知識、提出問題、解答等構(gòu)面展開成三項，然后逐一做比較分析：

1 知識產(chǎn)出的分析

在產(chǎn)出工作知識方面，可以比較哪些人員及哪些類型的知識產(chǎn)出量比較大，然后從工作性質(zhì)、工作模式、能力等構(gòu)面來分析，首先比較人員類別與工作性質(zhì)，觀察產(chǎn)出量較低者是否為事務(wù)性工作及人員，如果確定如此，則可將此類型的工和標(biāo)示為非知識性工作，同時知識管理部門可以進一步思考將此類工作及人員轉(zhuǎn)型為知識型工作的可能性。

其次，如果工作性質(zhì)相同，例如同為研發(fā)人員，但知識產(chǎn)出比率不同，則可比較人員工作習(xí)性，配合信息使用比率，如果兩者都很低，表示人員很少使用知識管理系統(tǒng)，如果一高一低，表示人員經(jīng)常使用系統(tǒng)信息，但未產(chǎn)出工作知識并提出與其他人員分享，此時應(yīng)進一步追查原因。

追查原因時，可通過訪談，了解人員是因為打字速度太慢，產(chǎn)生知識會消耗太多個人時間，還是根本不愿意將知識提供與他人分享？知識管理部門在探究原因之后，應(yīng)采取適當(dāng)措施，例如提供打字訓(xùn)練課程，或是采用績效誘惑方式，改善人員知識產(chǎn)出率。

另一方面建議知識管理部門運用工作時數(shù)報告及問卷調(diào)查等工具，統(tǒng)計人員平均產(chǎn)生每單位知識所需時間，然后與其他部門討論協(xié)調(diào)，將知識產(chǎn)生工作納入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序之中，成為績效考核正式項目，同時便于項目資源與時程管理。

2 問題提出的分析

運用相同分析路徑，我們可以針對問題提出與解答這兩個項目來做分析，首先了解問題提出率的高低是否源自于知識型工作與一般型工作的差異？如果工作性質(zhì)相同，則進一步了解人員少提問題的原因，看是人員工作能力強，問題都能自己解決，或是不知道如何描述問題，還是人員擔(dān)心提出問題會顯得自己愚昧，績效可能變差？知識管理部應(yīng)針對人員遇到的困難予以協(xié)助，同時加強倡導(dǎo)化解人員的誤解。

此外建議知識管理部門運用工作時數(shù)報告及問卷調(diào)查等工具，統(tǒng)計常提出問題人員在系統(tǒng)導(dǎo)入前后工作上的變化，特別是針對工作時數(shù)及錯誤率兩個項目，如果統(tǒng)計結(jié)果顯示成效最有利的證據(jù)，此外知識管理部門也可進一步分析工作時數(shù)及錯誤改善情形，以思考下一步知識管理工作推行方向。

3 問題解答的分析

分析提出問題的討論與解答情形時，首先知識管理部門必須將問題依據(jù)專業(yè)類別分類（例如線路設(shè)計、組件配置、電磁測試等）如果做得到，再依據(jù)難度分類，分類完成后再依據(jù)問題類別，指出有能力回答這些問題的資深知識工作者，然后統(tǒng)計并分析這些工作人員回答與討論問題的活動量，如果部分人員活動量偏低，則進一步了解偏低的原因，首先打出人員以下活動資料：

---是否上系統(tǒng)看到這些問題？
---看到問題是否回答？
---回答及發(fā)表的發(fā)表的內(nèi)容是否充足？還是草草了事？

如果是因為資深工作人員常使用系統(tǒng)，應(yīng)更進一步了解原因，以排解人員了理障礙，如果人員經(jīng)?？吹絾栴}卻不回答，則就通過深度訪談，問明白人員是回為工作太忙沒時間，還是不愿意把秘訣教給其他人？若是后者，知識管理部門必須思考如何用獎勵措施予以導(dǎo)正。

4 能力模型與知識領(lǐng)袖

知識管理部門在分析產(chǎn)品，開發(fā)知識活動量過程當(dāng)中，應(yīng)統(tǒng)計相關(guān)知識工作者活動情形及數(shù)量，項目包含知識產(chǎn)出、提出的問題、解答及討論，然后將知識工作者依據(jù)專業(yè)類別及等級分類，可以采用以下分類架構(gòu)。

在分類過程當(dāng)中，知識管理部門另一個重要任務(wù)，就是找出每個專業(yè)的知識領(lǐng)袖，知識領(lǐng)袖不但是公司重要知識資產(chǎn)，也是帶動知識活動力的靈魂人物，因此知識領(lǐng)袖不但要專精某一項技術(shù)，同時必須有足夠的熱誠。

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