風(fēng)險管理循環(huán)

整個風(fēng)險管理循環(huán)，是由風(fēng)險管理目標(biāo)及架構(gòu)、評估風(fēng)險因子、形成策略、設(shè)計(jì)流程及建立、衡量及考核管理績效、持續(xù)改進(jìn)等六個步驟組全而成。

1 風(fēng)險管理目標(biāo)及架構(gòu)

此階段目標(biāo)，主要在建立并溝通管理階層抽設(shè)定的各項(xiàng)風(fēng)險管理目標(biāo)，包括風(fēng)險模型、對風(fēng)險的容忍程度以及風(fēng)險管理組織架構(gòu)：

---風(fēng)險模型

風(fēng)險模型的目的在于建立企業(yè)溝通的共同語言，由于風(fēng)險是比較抽象的概念，而且不同部分或作業(yè)活動所面對的風(fēng)險項(xiàng)目有差異，導(dǎo)致公司內(nèi)每個人對于所謂“風(fēng)險”都會有自己的定義，彼此在溝通時很容易發(fā)生誤解，為了便于推動風(fēng)險管理，在一開始時必須建立風(fēng)險模型，作為企業(yè)內(nèi)部共同標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助組織內(nèi)溝通，并強(qiáng)化人員辨識風(fēng)險的能力，本書所引用的風(fēng)險模型，是由國際知名管理顧問公司研究開發(fā)出來的一般性風(fēng)險模型，共有三大類777個風(fēng)險項(xiàng)目。

---風(fēng)險管理組織架構(gòu)

為了協(xié)助推動風(fēng)險管理，必須針對企業(yè)各個組織單位，確定風(fēng)險管理職責(zé)，例如：

董事會的職責(zé)為核準(zhǔn)風(fēng)險管理政策，復(fù)核執(zhí)行的有準(zhǔn)備性。

總經(jīng)理的職責(zé)為確定營運(yùn)策略與風(fēng)險管理策略的一致性，定義風(fēng)險項(xiàng)目的優(yōu)先級，解決沖突。

風(fēng)險管理委員會的職責(zé)為建立風(fēng)險管理政策與程序以及風(fēng)險衡量方法。

各事業(yè)單位的職責(zé)為協(xié)調(diào)事業(yè)單位與企業(yè)目標(biāo)及政策的一致性，并持續(xù)改善。

稽核及監(jiān)督單位的職責(zé)為稽查及復(fù)核各部門及人員對于公司政策的遵循。

2 評估風(fēng)險因子

此步驟主要目的，在于找出影響企業(yè)達(dá)成營運(yùn)目標(biāo)的所有風(fēng)險項(xiàng)目，了解風(fēng)險是源自于外在經(jīng)營環(huán)境或是存在于營運(yùn)流程之中，同時評估風(fēng)險重大性經(jīng)發(fā)生概率。

3 形成策略

此項(xiàng)步驟旨在針對評估階段發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，確定應(yīng)對策略，一般而言企業(yè)可以實(shí)行的風(fēng)險管理策略，可分為以下五種：

--- 風(fēng)險規(guī)避(avoid)
--- 風(fēng)險接受(retain)
--- 風(fēng)險移轉(zhuǎn)(transfer)
--- 風(fēng)險降低(reduce)
--- 風(fēng)險利用(exploit)

這五項(xiàng)風(fēng)險管理策略中，每一項(xiàng)都還包含了數(shù)種方法，根據(jù)作者經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通常不會只采用一種策略，而是數(shù)據(jù)策略合并運(yùn)用。

4 設(shè)計(jì)流程及建立

在這個步驟企業(yè)必須投入人力，設(shè)計(jì)并執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理流程與作業(yè)程序，其中除了之前提過的風(fēng)險管理組織外，還包含管理報告、方法論以及信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)。

--- 管理報告

例如稽核報告、例外狀況報告、績效評量指標(biāo)報告、重要風(fēng)險評估報告等。

--- 方法論

例如評價方法、資本分配方法、外部與內(nèi)部數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性分析方法，系統(tǒng)化損失與暴露分析方法等。

--- 信自己系統(tǒng)與數(shù)據(jù)

例如交易系統(tǒng)及數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析軟件、風(fēng)險收集及報告系統(tǒng)、風(fēng)險管理數(shù)據(jù)倉儲、決策支持分析系統(tǒng)等。

5 衡量及考核管理績效

此步驟目的在于通過適當(dāng)監(jiān)控程序了解風(fēng)險管理執(zhí)行成效，找出必須改善的流程及管理項(xiàng)目，針對風(fēng)險管理的執(zhí)行必須持續(xù)監(jiān)控以確認(rèn)風(fēng)險管理制度是否落實(shí)，監(jiān)控內(nèi)容包括風(fēng)險現(xiàn)況如何？是否有新的風(fēng)險浮現(xiàn)？風(fēng)險管理執(zhí)行成效是否良好？此一監(jiān)控措施必須由管理體系本身，包括委員會、單位主管、風(fēng)險擁用者以及獨(dú)立單位，如內(nèi)部稽核單位執(zhí)行。

6 持續(xù)改進(jìn)

此步驟主要目的，在于通過績效比較、溝通與經(jīng)驗(yàn)分享、教育訓(xùn)練等方式，持續(xù)改善企業(yè)風(fēng)險管理能力。

研發(fā)內(nèi)部控制概述

前面提到，臺灣傳統(tǒng)內(nèi)部控制制度重點(diǎn)在于確保報表表達(dá)允當(dāng)性以及人員舞弊防范，對于提升企業(yè)營運(yùn)效率的著墨比較少，因而過去業(yè)界推動成效一向不佳，其實(shí)內(nèi)部控制在協(xié)助公司達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，在非常高的實(shí)用性，特別是針對研發(fā)流程。

根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，就其他循環(huán)而言（例如計(jì)算機(jī)作業(yè)循環(huán)），在討論控制點(diǎn)建立及設(shè)計(jì)控制措施時，很容易受到成本效益的挑戰(zhàn)，尤其是人員常常抱怨連很瑣碎的作業(yè)都要填寫申請表單，或是作業(yè)申請復(fù)核程序太長，不但缺乏時效性，而且增加人員工作負(fù)擔(dān)。

然而就新產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)而言，由于流程遠(yuǎn)比其他循環(huán)復(fù)雜，需要許多支持單位協(xié)助以及許多跨部門協(xié)調(diào)工作，而且作業(yè)錯誤會直接影響產(chǎn)品質(zhì)量及時程，例如線路設(shè)計(jì)人員使用的機(jī)構(gòu)圖的版本如果不正確，將導(dǎo)致整個線路設(shè)計(jì)必須重做，項(xiàng)目人員如果未確實(shí)產(chǎn)生相關(guān)資料，研發(fā)人員將找不到某個零件在之前的產(chǎn)品上使用的情形，而未獲得核準(zhǔn)的設(shè)計(jì)變更，更可以造成產(chǎn)品功能與客戶需求不相符。

此外新產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)的特性是，愈晚發(fā)現(xiàn)錯誤，修正時所需的成本就愈高，因而在研發(fā)流程上設(shè)立的大部分控制措施，就單一研發(fā)項(xiàng)目而言，不見得會增加人員工作負(fù)擔(dān)（因?yàn)槭虑皺z查防范，總比事后發(fā)現(xiàn)錯誤再投入人力修改要來得好），反而能通過減少錯誤發(fā)生次數(shù)，提高研發(fā)人員工作效能并縮短時程，1980年代美研究機(jī)構(gòu)曾針對大型制造業(yè)研發(fā)流程進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的工作中，有將近50%是重復(fù)別人曾經(jīng)做過的事，或是因?yàn)榱鞒体e誤而重做，所以對企業(yè)整體而言，若能發(fā)揮內(nèi)部控制綜合效用，對于研發(fā)部門效率提升會有很大的幫助。

“研發(fā)項(xiàng)目管理”已說明，企業(yè)如果想做好研發(fā)管理，除了建立項(xiàng)目管理機(jī)制外，還必須建立內(nèi)控內(nèi)稽制度以配合，否則無法確保項(xiàng)目管理機(jī)制是否確實(shí)獲得遵循并發(fā)揮效益，就研發(fā)流程而言，必須針對每一個項(xiàng)目管理重要作業(yè)項(xiàng)目，建立控制點(diǎn)，并設(shè)計(jì)適當(dāng)控制措施以及內(nèi)部稽核工業(yè)定期檢查程序，如此才能協(xié)助管理者確保各項(xiàng)研發(fā)工作正確且及時完成。

另一方面，由于新產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)特性，研發(fā)流程不像財會流程，大部分控制機(jī)制可通過ERP系統(tǒng)功能予以解決，而是除了配合PLM系統(tǒng)功能外，還系統(tǒng)在人工操作流程上設(shè)立適當(dāng)控制點(diǎn)及控制措施，并定期檢查人員遵循情形，難度上會比較高。

項(xiàng)目目標(biāo)

MT是一家半導(dǎo)體設(shè)備制造公司，作者受邀協(xié)助該公司導(dǎo)入PDM相關(guān)信自己，并提供流程、管理方面的顧問服務(wù)，項(xiàng)目主要目標(biāo)為：

* 弄清現(xiàn)行新產(chǎn)品開發(fā)流程，指出現(xiàn)行流程中存在的現(xiàn)象及問題；
* 針對發(fā)現(xiàn)在流程問題，設(shè)立控制機(jī)制；
* 設(shè)計(jì)理想的新產(chǎn)品開發(fā)流程，并導(dǎo)入電子化工作流程系統(tǒng)；
* 匯整所有研發(fā)數(shù)據(jù)及文件、理清信息流并將數(shù)據(jù)及文件予以適當(dāng)分類；
* 設(shè)計(jì)文件與數(shù)據(jù)管理機(jī)制，并導(dǎo)入圖文管理系統(tǒng)。

整體而言MT公司研流程相當(dāng)明確而單純，整個流程從接至客戶驗(yàn)收，可區(qū)分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購與組裝、測試、交貨四個階段，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)是與制造作業(yè)結(jié)合在一起，一共有設(shè)計(jì)、電控、資材、組立、品質(zhì)管理等五個部門單位參與，每個單位職責(zé)說明如下：

* 研發(fā)主管：負(fù)責(zé)確認(rèn)客戶需求及產(chǎn)品規(guī)格，并評估產(chǎn)品價格及決定是否接單；
* 設(shè)計(jì)單位：負(fù)責(zé)機(jī)臺的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)；
* 電控單位：負(fù)責(zé)機(jī)臺的電控箱及電控軟件設(shè)計(jì)；
* 資材部門：負(fù)責(zé)采購零件以及委外加工作業(yè)；
* 品管部門：負(fù)責(zé)檢查采購進(jìn)來的零件與委外加工部分，并協(xié)助整個機(jī)臺的測試作業(yè)；
* 組立單位：負(fù)責(zé)組裝機(jī)臺。

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