在企業(yè)變革計(jì)劃中，大部分企業(yè)會(huì)把績(jī)效衡量方式的調(diào)整排在最后一位，然而績(jī)效管理才是最重要并促使人員參與變革最大的動(dòng)力來(lái)源。

過(guò)去許多研究皆指出人們行為會(huì)因衡量方式的不同而改變，在前面“研發(fā)項(xiàng)目管理”已經(jīng)解釋，不論是新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)或是項(xiàng)目管理機(jī)制，都是靠人員來(lái)執(zhí)行、運(yùn)轉(zhuǎn)的，研發(fā)項(xiàng)目成敗直接受到人員行為影響，但是人員如何執(zhí)行各項(xiàng)工作，則取決于績(jī)效衡量方式，有了正確的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，才能推動(dòng)組織變革，改變管理制度的目的，是要讓員工了解他們的工作對(duì)公司遠(yuǎn)景，使命與策略能產(chǎn)生多少貢獻(xiàn)，并協(xié)助高層主管促使員工朝著公司策略方向前進(jìn)。

對(duì)研發(fā)項(xiàng)目而言什么才是適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量指標(biāo)呢？為了配合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的組織架構(gòu)、工作型態(tài)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化與作業(yè)流程，所謂適當(dāng)績(jī)效衡量指標(biāo)的定義已與以往不同，依據(jù)國(guó)際知名管理顧問(wèn)公司的看法，它必須具備幾項(xiàng)重要特質(zhì)，簡(jiǎn)單，與作業(yè)流程密切結(jié)合，可以執(zhí)行，而且對(duì)策略目標(biāo)的達(dá)成有所幫助。

研發(fā)績(jī)效衡不易

在全球化及科技創(chuàng)新帶運(yùn)下，新產(chǎn)品開發(fā)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、追求利潤(rùn)、長(zhǎng)期發(fā)展的重要關(guān)鍵，企業(yè)必須不斷引用新技術(shù)改良產(chǎn)品功能，降低制造成本，才能掌握客戶需求，維持銷售收入及市場(chǎng)占有率，因而如果能提升研發(fā)作業(yè)的效能，對(duì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有很大幫助，但是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)卻是臺(tái)灣制造業(yè)管理上最弱的一環(huán)，更不用提要建立適當(dāng)績(jī)效衡量指標(biāo)，這樣的管理難題來(lái)自于研發(fā)作業(yè)的特性：

1 策略性

企業(yè)必須依據(jù)客戶需求變化，擬定新產(chǎn)呂開發(fā)目標(biāo)，或是針對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)，找出下個(gè)階段的發(fā)展方向，然而不論是新產(chǎn)品開發(fā)或是進(jìn)入新市場(chǎng)，主要是靠研發(fā)作業(yè)來(lái)完成，這導(dǎo)致研發(fā)作業(yè)的方向、目標(biāo)、所需技術(shù)能力，必須隨著消費(fèi)趨勢(shì)，企業(yè)策略的調(diào)整而改變，因此所謂適當(dāng)績(jī)效衡指標(biāo)也會(huì)隨之改變，而且會(huì)比其他作業(yè)活動(dòng)來(lái)得頻繁而劇烈。

2 組織復(fù)雜

在新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，需要許多其他部門支持及協(xié)助，例如采購(gòu)部門協(xié)助向供貨商下訂單以制作樣本，品管部門提供測(cè)試報(bào)告，資材部門協(xié)助建立新料件編號(hào)，這些部門支持作業(yè)的效率與質(zhì)量，都會(huì)直接影響到研發(fā)項(xiàng)目時(shí)程及成果，也是研發(fā)管理上難以控制的因素，由于存在許多研發(fā)部門自己無(wú)法控制的因素，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)的合理化比較困難。

新產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)會(huì)貫穿企業(yè)大部分的功能性部門，例如財(cái)會(huì)部門、業(yè)務(wù)部門、采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)、資材、品管等；通常建議客戶設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理的職位并強(qiáng)化其權(quán)力與責(zé)任，讓每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都有專人在負(fù)責(zé)掌控進(jìn)度，處理跨部門協(xié)調(diào)事項(xiàng)以及排除困難，然而項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)立，將會(huì)形成矩陣式組織，也就是研發(fā)項(xiàng)目成員必須面對(duì)兩套指揮系統(tǒng)以及兩上老板，面員可能搞不清楚該聽誰(shuí)的命令而造成工作上的混亂，所以如何設(shè)立良好績(jī)效衡指標(biāo)，協(xié)調(diào)兩套指揮系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目成員下達(dá)命令的方式以及所負(fù)的責(zé)任，是研發(fā)績(jī)效管理的一大挑戰(zhàn)。

3 知識(shí)性

新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，需要研發(fā)人員運(yùn)用巧思，設(shè)法運(yùn)用新技術(shù)來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品功能并降低成本，屬于知識(shí)性工作，著重在于人員自動(dòng)自發(fā)，所以在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須考慮如何激發(fā)人員工作熱情及創(chuàng)造力，而不是一味以檢查方式要求人員遵守公司規(guī)定。

中國(guó)臺(tái)灣研發(fā)人員大部分都擁有博士、碩士學(xué)位，而且很多都是從國(guó)內(nèi)外知名大學(xué)畢業(yè)，這些人員不但學(xué)歷高，主觀意識(shí)也強(qiáng)，雖然對(duì)于引進(jìn)新管理制度的接受度及理解力比較好，但是對(duì)于管理制度的缺點(diǎn)也會(huì)給予比較多的挑戰(zhàn)，因而在設(shè)計(jì)績(jī)效指針時(shí)，一旦在邏輯上出現(xiàn)瑕疵，或是考慮得不夠周全，很容易因?yàn)闊o(wú)法說(shuō)服研發(fā)人員而難以推行。

另一方面臺(tái)灣各科技大廠都在大幅擴(kuò)充研發(fā)部門規(guī)模，目前臺(tái)灣研發(fā)人力處于供不應(yīng)求的不平衡狀態(tài)，導(dǎo)致研發(fā)人員很容晚被挖角，近年發(fā)生某知名科技大廠某項(xiàng)產(chǎn)呂的整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)被挖走，對(duì)公司而言研發(fā)人員是寶貴資產(chǎn)，如何衡工作成效，同時(shí)避免造成人員心理的不愉快，這是設(shè)立績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須克服的問(wèn)題。

4 流程復(fù)雜性與不穩(wěn)定性

研發(fā)人員的工作是以項(xiàng)目為導(dǎo)向，每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目由于開發(fā)的產(chǎn)品項(xiàng)目，目標(biāo)，使用技術(shù)通常不一樣，所以整個(gè)項(xiàng)目就執(zhí)行的工作項(xiàng)目與其他項(xiàng)目不同，流程也不一樣，而且通常是數(shù)個(gè)項(xiàng)目應(yīng)執(zhí)行的工作項(xiàng)目與其他項(xiàng)目不 ，流程也不一樣，而且通常是數(shù)個(gè)項(xiàng)目一起進(jìn)行，導(dǎo)致研發(fā)作業(yè)流程比起其他部門的作業(yè)要復(fù)雜得多，變化比實(shí)大，不像其他部門的作業(yè)比實(shí)穩(wěn)定，由于研發(fā)作業(yè)流程的復(fù)雜性及不穩(wěn)定性，導(dǎo)致研發(fā)人員的工作比較難標(biāo)準(zhǔn)化，在建立績(jī)效指標(biāo)時(shí)會(huì)因?yàn)槿狈?biāo)準(zhǔn)工時(shí)等數(shù)據(jù)而遭到困難。

5 電子化程度不足

中國(guó)臺(tái)灣目前大部分的撥業(yè)尚未針對(duì)研發(fā)作業(yè)導(dǎo)入相關(guān)信息系統(tǒng)，也未以電子化方式處理研發(fā)項(xiàng)目的工作流程以及管理研發(fā)數(shù)據(jù)，因而即使設(shè)立了合理的研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)，也會(huì)在研發(fā)人員工作記錄，指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和整理以及報(bào)告上遇到困難，畢竟缺乏信息系統(tǒng)協(xié)助，處理績(jī)效報(bào)告不但會(huì)花費(fèi)很多人力資源，而且很容易增加研發(fā)人員額外工作負(fù)擔(dān)，又缺乏時(shí)效性。

6 作業(yè)性而非財(cái)務(wù)性

對(duì)部分制造業(yè)而言，研發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品成本比例可能不高（特別是批次生產(chǎn)量較大的公司），或是難以直接歸屬于特定產(chǎn)品（例如研發(fā)出某個(gè)組件或技術(shù)，而此組件及技術(shù)用在多種產(chǎn)品上），因而采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方式，很難直接評(píng)估研發(fā)人員對(duì)企業(yè)獲利的貢獻(xiàn)，但是研發(fā)活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及成本的影響還是很大，此時(shí)就不能再使用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，而須結(jié)合策略選擇及作業(yè)性指標(biāo)，以更強(qiáng)有力的機(jī)制，協(xié)助高層主管評(píng)估研發(fā)項(xiàng)目及人員的貢獻(xiàn)。

在過(guò)去許多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中，作者發(fā)現(xiàn)許多公司因?yàn)椴捎脗鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡方式，或是缺乏適當(dāng)績(jī)效指標(biāo)，阻礙了公司變革與發(fā)展，或是因此導(dǎo)致組織與流程變革項(xiàng)目無(wú)法發(fā)揮預(yù)期效果，依據(jù)國(guó)際知名管理顧問(wèn)公司的看法，沒(méi)有適當(dāng)績(jī)效衡量指標(biāo)，變革就沒(méi)有意義，公司也無(wú)法持續(xù)改善，為此本書特別介紹“作業(yè)基礎(chǔ)管理”體制（Activity-Based Management,ABM）與“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)”的觀念與方法協(xié)助企業(yè)針對(duì)研發(fā)作業(yè)建立適當(dāng)績(jī)效衡量制度。

績(jī)效管理

企業(yè)衡量部門或人員績(jī)效的目的，在于考核要作成果，予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，藉此來(lái)激發(fā)人員士氣，達(dá)成預(yù)定工作目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司愿景與使命，所以作者將“績(jī)效管理”定義成：

績(jī)效管理是企業(yè)整體性的管理制度，提供一套結(jié)構(gòu)性的方法展開公司策略計(jì)劃，并用前后一致的方式協(xié)助管理層達(dá)成策略目標(biāo)。

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