從國(guó)際知名管理顧問(wèn)公司的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，績(jī)效管理制度如要發(fā)揮效益，協(xié)助企業(yè)達(dá)成策略目標(biāo)，必須具備以下三大要素：
1 績(jī)效管理循環(huán)
很多公司的績(jī)效管理制度建立項(xiàng)目，常常變成一次性計(jì)劃，在建立當(dāng)年都有照著方法論來(lái)做，由于一時(shí)之間還看不了成效，而且需要各級(jí)主管及相關(guān)人員投注較多心力，在來(lái)處即停止而未能繼續(xù)執(zhí)行，而且需要各級(jí)主管及相關(guān)人員投注實(shí)多心力，在來(lái)年即停止而未能繼續(xù)執(zhí)行企業(yè)變革計(jì)劃也告失敗，績(jī)效管理制度必須有一循環(huán)性的作業(yè)配合，每個(gè)年度持續(xù)照著循環(huán)執(zhí)行各項(xiàng)工作，才能改善企業(yè)的營(yíng)去模式及作業(yè)效率。
2 企業(yè)文化
績(jī)效管理衡量每個(gè)人的工作成果，決定獎(jiǎng)懲及升遷，處理人員彼此與主管之間的利害關(guān)系，因而企業(yè)文化與管理風(fēng)格直接影響制度成敗，為了讓績(jī)效管理發(fā)揮引導(dǎo)人員朝公司策略方向努力的功效，企業(yè)必須建立權(quán)責(zé)分明的文化，通過(guò)適當(dāng)權(quán)力劃分，給以相對(duì)責(zé)任，才能獲得人員的信任與接受。
3 基礎(chǔ)架構(gòu)
績(jī)效管理并不是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的制度，相反的，它是一個(gè)全面性的制度，而要其他管理機(jī)制配合，這些機(jī)制包含企業(yè)擬定策略目標(biāo)及營(yíng)去計(jì)劃的方式，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，配合數(shù)據(jù)收集及產(chǎn)生績(jī)效報(bào)告的信息系統(tǒng)等，都是企業(yè)建立有效績(jī)交管理制度必須考慮的基礎(chǔ)架構(gòu)。
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)
績(jī)效管理的另一項(xiàng)核心工作，就是設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，作為衡量人員工作表現(xiàn)的依據(jù)，績(jī)效指標(biāo)又可依據(jù)衡量的對(duì)象區(qū)分為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與作業(yè)性指標(biāo)。
傳統(tǒng)企業(yè)使用的績(jī)效指標(biāo)大多為財(cái)務(wù)性指標(biāo)，例如每股盈余（EPS）投資報(bào)酬率（ROI），預(yù)算差異分析，人工效率等，這些績(jī)效數(shù)據(jù)或是報(bào)告，主要是從財(cái)會(huì)總賬、ERP信息系統(tǒng)，或是人事薪資系統(tǒng)產(chǎn)生，這些指標(biāo)的缺點(diǎn)在于不夠完整，每一面指標(biāo)都只注意到問(wèn)題的一部分，而且通常是很小的一部分，導(dǎo)致企業(yè)個(gè)別檢視其中某項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，很可能會(huì)將重點(diǎn)放在錯(cuò)誤的議題上。
另一方面，隨著中國(guó)臺(tái)灣制造業(yè)進(jìn)入全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與管理的重點(diǎn)已有很大改變，過(guò)去可能比較重視產(chǎn)品成本控制，現(xiàn)在企業(yè)必須考慮的，則是如何開(kāi)拓新市場(chǎng)，如何滿足客戶期望，如何增加人員執(zhí)行知識(shí)性工作的比重，如何提高作業(yè)流程速度，如何協(xié)調(diào)分散在全球各地的分支機(jī)構(gòu)以及如何提升專業(yè)技術(shù)能力，這些工作項(xiàng)目的成果，都不是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)能夠回答的，更不要提衡量研發(fā)人員工作成果，企業(yè)需要的是作業(yè)性指標(biāo)以及作業(yè)基礎(chǔ)管理制度。
作業(yè)基礎(chǔ)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
所謂作業(yè)基礎(chǔ)管理(Activity- Based Management,ABM)，是一種績(jī)效管理方法，此方法將重心放在作業(yè)活動(dòng)的管理上，協(xié)助企業(yè)滿足客戶期望，達(dá)成獲利目標(biāo)。
在作業(yè)基礎(chǔ)管理觀念下，績(jī)效指標(biāo)主要在衡作業(yè)活動(dòng)的成果，特別是強(qiáng)調(diào)作業(yè)活動(dòng)如何協(xié)助企業(yè)滿足客戶需求，由于這些績(jī)效指標(biāo)結(jié)果，將直接影響企業(yè)策略目標(biāo)能否達(dá)成，因而稱這些指標(biāo)為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,KPI）”，讀者可以從這里了解目前實(shí)務(wù)界常常聽(tīng)到或使用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其實(shí)是從作業(yè)基礎(chǔ)管理的觀念發(fā)展出來(lái)的。
通過(guò)作業(yè)活動(dòng)來(lái)管理組織，企業(yè)對(duì)于以下項(xiàng)目會(huì)比較清楚：
* 正在執(zhí)行哪一項(xiàng)工作，此項(xiàng)工作為何必須執(zhí)行；
* 工作執(zhí)行的方式以及所需成本；
* 此項(xiàng)工作為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。
由于對(duì)于工作項(xiàng)目深入了解，企業(yè)有能力對(duì)于應(yīng)該服務(wù)哪些客戶、提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)以及執(zhí)行哪些工作，作出較佳決策。
作業(yè)基礎(chǔ)管理主要包含以下幾個(gè)項(xiàng)目：
* 企業(yè)就擬定策略方向及目標(biāo)，并依據(jù)策略目標(biāo)制定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。
* 找出會(huì)影響營(yíng)運(yùn)計(jì)劃成敗的關(guān)鍵績(jī)效招標(biāo)（KPI），訂出各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)期成果。
* 針對(duì)如何達(dá)成KPI，擬定“績(jī)效計(jì)劃(Performance Plan)”,決定必須執(zhí)行哪些工作。
* 依序?qū)⒖?jī)效閉幕與KPI成果目標(biāo)，分配至各事業(yè)單位，部門(mén)及給予部門(mén)，并展開(kāi)各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃及KPI，通過(guò)這個(gè)方式，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容變得更詳盡，不但貫穿整個(gè)企業(yè)組織，而且切實(shí)可行。
* 在事業(yè)單位及部門(mén)層級(jí)，績(jī)效計(jì)劃就明確各項(xiàng)資源分配情形，同時(shí)產(chǎn)生編制預(yù)算所需的數(shù)據(jù)。
* 必須等事業(yè)單位績(jī)效計(jì)劃、PKI及預(yù)算完全展開(kāi)后，再分配展開(kāi)各部門(mén)績(jī)效計(jì)劃，PKI及預(yù)算，重復(fù)同樣步驟將年度目標(biāo)分配到各子部門(mén)，如此才能確?；鶎訂挝豢?jī)效目標(biāo)與公司整體策略目標(biāo)是一致的。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是作業(yè)基礎(chǔ)管理的靈魂，整個(gè)作業(yè)基礎(chǔ)管理制度主是要靠關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的發(fā)揮功效，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是從流程中找出會(huì)影響企業(yè)策略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目，然后針對(duì)這些作業(yè)項(xiàng)目建立指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是可量化的績(jī)效指標(biāo)，其功用在于溝通企業(yè)策略以及監(jiān)督各項(xiàng)工作目標(biāo)結(jié)合，并依據(jù)影響的速度及時(shí)效性，劃分為知期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須具備以下特性：
* 與策略聯(lián)結(jié)： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須與公司策略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。
* 行動(dòng)性： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是特定權(quán)責(zé)主管或人員可以采取行運(yùn)改善的。
* 簡(jiǎn)單： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須很容易解釋與了解。
* 客觀： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須能貫穿整個(gè)組織。
* 可量化： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以量化的。
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