研發(fā)循環(huán)平衡計分卡

目前國外發(fā)展的平衡計分卡，主要針對整個公司，比較少提到單一流程的平衡計分卡是什么樣子。因而作者重新分析傳統(tǒng)平衡計分卡四個構(gòu)面背后隱藏的意義及邏輯，并以此邏輯重新建構(gòu)制造業(yè)研發(fā)流程的平衡計分卡。

作者在分析傳統(tǒng)平衡計分卡四個構(gòu)面背后的邏輯時，是從指標(biāo)對于企業(yè)獲利影響實現(xiàn)的速度出發(fā)，首先財務(wù)構(gòu)面指標(biāo)，例如每股盈余等指標(biāo)，是反應(yīng)企業(yè)已實現(xiàn)的收入與獲利情形，所以作者認(rèn)為財務(wù)構(gòu)面指的是當(dāng)期、實時性的指標(biāo)。

其次顧客構(gòu)面指標(biāo)，例如顧客滿意度、延續(xù)率、市場占有率等，代表的是下一期（可能是三個月或半年內(nèi)）企業(yè)銷售收入的來源，例如企業(yè)上半年的市場點有率或顧客延續(xù)率下降，可以合理預(yù)期下半年銷售收入會減少，既然顧客構(gòu)面指標(biāo)對企業(yè)獲利實現(xiàn)的影響為短期，作者將之認(rèn)定了短期性的指標(biāo)。

再來是內(nèi)部流程構(gòu)面，例如訂單響應(yīng)時間、新產(chǎn)品開發(fā)時和等，當(dāng)些類績效提升時，表示未來企業(yè)營運成本或產(chǎn)品成本會降低（例如產(chǎn)品開發(fā)成本），或是因客戶滿意度不定期增加而提高市場占有率，未來獲利也會提高。因為流程效率提升對于企業(yè)獲利的影響比較間接、緩慢，作者認(rèn)為流程構(gòu)面是屬于中期性指標(biāo)。

最后是學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面，例如員工滿意度，信息系統(tǒng)可用性，、教育訓(xùn)練等，當(dāng)人員通過學(xué)習(xí)成長提高工作能力時，有助于增加工作效率，進(jìn)而降低營運成本、提高客戶滿意度及競爭力，只是這些因素對于獲利的影響更為間接，微弱，所以作者認(rèn)為這些是長期性指標(biāo)。

基本上以指標(biāo)對于企業(yè)獲利影響的直接程度及實現(xiàn)速度，作為劃分績效指標(biāo)、建立平衡計分卡的邏輯，作者也用同樣的邏輯建立了研發(fā)作業(yè)平衡計分卡(RDBSC)。

目前臺灣制造業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)大致上可以區(qū)分為依據(jù)客戶訂單需求開發(fā)產(chǎn)品然后生產(chǎn)交付以及依據(jù)消費趨勢設(shè)計新產(chǎn)品然后推出上市兩種。不論是哪一種，研發(fā)作業(yè)都承擔(dān)了滿足客戶需求、提升競爭優(yōu)勢、開拓新市場這三項重責(zé)大任。研發(fā)管理的重點也不外乎縮短開發(fā)時種、降低產(chǎn)品成本、提高質(zhì)量這三項，所以所有的績效指標(biāo)都會與這三個重點有關(guān)聯(lián)。

除了日常產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)外，經(jīng)營層為了長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，一定會希望研發(fā)部門能進(jìn)入新產(chǎn)品或技術(shù)領(lǐng)域以及提升整體知識競爭力，所以還是需要針對不同指標(biāo)分配適當(dāng)資源，于是作者便依據(jù)對企業(yè)獲利影響的速度，將績效指標(biāo)分類，建立研發(fā)作業(yè)的平衡計分卡，基本上配合研發(fā)各項任務(wù)性質(zhì)，將所有績效指標(biāo)區(qū)分為當(dāng)期指標(biāo)、中期指標(biāo)以及長期招標(biāo)三個部分。

1 當(dāng)期指標(biāo)：短期營運關(guān)鍵績效指標(biāo)

所謂當(dāng)期指標(biāo)，是指針對新產(chǎn)品流程中日常作業(yè)流動設(shè)立的績效指標(biāo)，制造業(yè)每年都會有一定數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)項目，不論是客戶訂單開發(fā)或自行計劃開發(fā)，針對這些作業(yè)活動設(shè)立績效指標(biāo)，所反應(yīng)的是研發(fā)活動對于當(dāng)年度銷售收入，產(chǎn)品成本以及獲利的影響，所以將這些研發(fā)日常營運活動指標(biāo)歸類了當(dāng)期指標(biāo)。

2 中期指標(biāo)：策略計劃KPI

由于產(chǎn)品生命周期縮短，科技產(chǎn)業(yè)會設(shè)法跨足新產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)域，以確保收入來源及獲利水平，例如兩三年前部分電子產(chǎn)品制造公司開始投入行動電話、PDA等產(chǎn)品或光電技術(shù)等，這些工作主要由研發(fā)部門執(zhí)行，因而企業(yè)必須針對種階段性策略任務(wù)，設(shè)立研發(fā)活運績效指標(biāo)。

然而這種策略性研發(fā)活動通常不會對當(dāng)期收入及獲利產(chǎn)生影響，例如即使研發(fā)部門成功接收了PDA技術(shù)，也需要一段時間才能開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)公司創(chuàng)造收入。由于這些指標(biāo)對企業(yè)獲利的影響速度比較慢，所以作者將它們歸類為中期性指標(biāo)。

3 長期指標(biāo)：知識力KPI

在產(chǎn)品生命周期縮短壓力下，企業(yè)必須持續(xù)加快產(chǎn)品開發(fā)速度，然而在追求體積小、多功能的消費偏好下，產(chǎn)品設(shè)計的復(fù)雜度大幅提高，難度也增加許多，在這樣雙重壓力下，企業(yè)必須設(shè)法提升研發(fā)人員的知識力，才能確保長期競爭力，既然企業(yè)可以投入資源在教育訓(xùn)練、知識管理等與提升知識力的活動上，也應(yīng)設(shè)立績效指標(biāo)評估這些活動成果。

由于知識力的提升對于研發(fā)作業(yè)效能以及公司獲利的影響更為間接，因而將它們歸類為長期性指標(biāo)。

在短期營運KPI部分，作者通過流程分析法，建立研發(fā)作業(yè)日常營運的流程模型，并在每一個流程中，依據(jù)成本、時間、質(zhì)量這三個管理目標(biāo)，設(shè)立績效指標(biāo)，衡量研發(fā)作業(yè)日常營運的績效。

中期策略計劃KPI部分，作者通過“策略選擇（Strategy Articulation）”的方法，展開公司策略計劃并將策略目標(biāo)聯(lián)結(jié)到各研發(fā)單位以膠人員上，再運用國際知名管理顧問公司建立KPI的方法，設(shè)立各個流程的策略計劃KPI。

在長期知識力KPI部分，作者另外寫了一套“企業(yè)知識力分析”、“12項知識力指標(biāo)、”“知識報表”、“知識會計”的方法論，職有需要可以參考。

設(shè)立研發(fā)作業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)

建立中期策略計劃KPI所需要的策略選擇、關(guān)鍵績效指標(biāo)等方法，已有其他書籍介紹，知識力指標(biāo)部分，也另有專書討論，所以在這里，只說明設(shè)立短期營運KPI的方式。

在設(shè)立營運指標(biāo)是，要先了解左發(fā)主流程，設(shè)計變更流程以及其他研發(fā)流程的現(xiàn)況，然后依據(jù)成本、時間、質(zhì)量這三個管理重點，找出流程中重要作業(yè)項目，并依據(jù)管理層的期望，設(shè)計指標(biāo)、訂定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，然后設(shè)計記錄工作成果所需的窗體以及機(jī)制，定期產(chǎn)生績效指標(biāo)的管理報表，并針對名項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值及實際值機(jī)制，定期產(chǎn)生績效指標(biāo)的管理報表，并針對各項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值及實際值進(jìn)行差異分析，再將分析結(jié)果進(jìn)入績效管理循環(huán)處理。

短期營運績效指標(biāo)，可以為企業(yè)提供以下協(xié)助：

* 監(jiān)控新產(chǎn)品開發(fā)項目作業(yè)的進(jìn)度以及執(zhí)行情形；
* 在問題發(fā)生前提供警訊；
* 作業(yè)持續(xù)改進(jìn)的渠道；
* 引導(dǎo)部門主管人改進(jìn)流程效率角度來評估人員工作績效。

ABM與KPI建置的障礙

根據(jù)國際知名顧問公司的經(jīng)驗，企業(yè)在導(dǎo)入企業(yè)基礎(chǔ)管理或關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)時，很容易因下列五個因素而遭遇困難：

1 選定的績效指標(biāo)不被接受

在導(dǎo)入作業(yè)基礎(chǔ)管理時，負(fù)責(zé)某流程中各項作業(yè)的人員可能認(rèn)為項目小組挑選的績效評估指標(biāo)并不是最關(guān)鍵的指標(biāo)，甚至聲稱這些指標(biāo)可能誤導(dǎo)人員對此流程工作重點的認(rèn)知，反而造成工作效率降低，人員可能以此為理由，借故不配合推動績效管理所需的行政作業(yè)，或是宣揚一些負(fù)面消息，降低他人配合意愿。

人員之所以排斥選出來的績效指標(biāo)，可能是因為在挑選指標(biāo)過程中，參與的程度不足，意見未充分表達(dá)，導(dǎo)致項目小組在未能完全了解流程情況下，選出不適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或是人員認(rèn)為這是“別人”挑的指標(biāo)，而不是自己的意見。

也有可能是人員對ABM方法論不熟，因而搞不清楚這些指標(biāo)是如何選出來的，覺得十分困惑，或是導(dǎo)入顧問對客戶需求、公司策略、部門目標(biāo)一無所知，所以不了解何以這些指標(biāo)會對公司策略目標(biāo)的達(dá)成造成影響。

另一方面也有可能挑選的指標(biāo)要改進(jìn)的方向，剛好是人員不喜歡的項目，或是能力上比較弱的一環(huán)，例如要多接聽客戶電話、接受客戶抱怨并耐心解釋等等，導(dǎo)致人員抗拒變革，設(shè)法以其他理由阻撓績效指標(biāo)實施。

2 缺乏客觀數(shù)據(jù)佐證

企業(yè)必須針對各項績效指標(biāo)收集工作成果數(shù)據(jù)，如果工作成果缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，須依靠人員判斷，人員可能在記錄成果時設(shè)法操縱，例如在設(shè)計圖未審查完成之前即丟給下一個設(shè)計單位，或生產(chǎn)較多的產(chǎn)品再把不好的拿掉，讓衡量結(jié)果比較能符合高層主管期望，這樣一來，不但績效指標(biāo)原先的意義遭到扭曲，管理效果也大打折扣。

3 績效指標(biāo)被用來衡量人員績效

績效指標(biāo)原本的用意在于改善流程績效，希望引導(dǎo)人員朝整體績效改進(jìn)方向努力，然而在傳統(tǒng)觀念下，一般主管往往以指標(biāo)來衡量人員績效，導(dǎo)致人員為了追求個人績效而產(chǎn)生負(fù)面行為，例如客戶部門主管可能會以每天接電話的次數(shù)來衡量接線生績效，然而這樣卻限制接線生與客戶的對話時間，甚至刻意敷衍客戶匆匆掛掉電話，反而引起客戶反感。

4 資料收集太花費資源

許多績效指標(biāo)所需的信息可能不是公司即有信息系統(tǒng)可以提供的，因而必須以人工方式產(chǎn)生工作記錄并予收集，這可能增加人員花費在處理行政文書的時間，反而干擾其工作，甚至降低士氣。

5 數(shù)大就美

有些部門主管對于提升作業(yè)績效的態(tài)度上比較積極，因為求好心切，在挑選績效指標(biāo)時一口氣找出4050個指標(biāo)，務(wù)求面面俱到，反而迷失了焦點，而且太多指標(biāo)一定增加人員工作上及心理上的壓力，導(dǎo)致人員希望績效指標(biāo)能無聲無息的消失。

【?發(fā)表評論?0條?】