在與同行交流學(xué)習(xí)了ERP的實施與應(yīng)用的“變”與“便”后，湖南長豐汽車內(nèi)裝飾有限公司對于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司經(jīng)營中的交付與成本都有了更深刻的理解。

　　“由于我們對ERP的交付和信息化總體擁有成本(TCO)的成功把握，公司信息化項目的實施和應(yīng)用取得了極大的成功。已經(jīng)實現(xiàn)了公司經(jīng)營成本的降低和公司客戶高質(zhì)量的產(chǎn)品交付，有望在管理和經(jīng)營上實現(xiàn)新的突破?！痹诹薊RP的實施之變與應(yīng)用之便以后，湖南長豐汽車內(nèi)裝飾有限公司(以下簡稱長豐內(nèi)飾)對于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司經(jīng)營中的交付與成本都有了更深刻的理解。

　　大額訂單誘發(fā)交付“不良癥”

　　長豐內(nèi)飾是一家中外合資企業(yè)，成立于2000年1月17日，是湖南省最大的汽車內(nèi)裝飾總成生產(chǎn)基地。公司主營汽車內(nèi)裝飾件及相應(yīng)的夾具、檢具、工裝和設(shè)備的生產(chǎn)及銷售，引進了專業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備及專有技術(shù)，擁有年產(chǎn)10萬臺套的汽車地毯、頂蓬、門內(nèi)飾板、 隔音隔熱墊、遮陽板等生產(chǎn)線。

　　隨著汽車市場的火爆，公司為了最大限度地滿足用戶的需求，開始增加產(chǎn)量。增加產(chǎn)量必然要增加采購資金，采購資金增加了，但做不出產(chǎn)品，必然要延長工人的工作時間，延長工作時間后還做不出足夠的產(chǎn)品，于是為了應(yīng)付訂單就把一些原來自制的部件進行外協(xié)，由此帶來了整個企業(yè)的物流體系一片混亂。

　　在這種傳統(tǒng)的“革命加拼命”的管理方法中，并沒有一套科學(xué)的計劃體系，而是靠人的主觀臆斷進行計劃。據(jù)了解，長豐一個月的最高產(chǎn)量達到了11300臺套，而當時平均一個月最多生產(chǎn)6000臺套左右。管理層對為什么會出現(xiàn)這種混亂的局面進行了探討，發(fā)現(xiàn)公司的發(fā)展瓶頸在于無法保證大額訂單按時按量的交付，而且這種不定期的訂單讓公司的成本支出大為增加。

　　事實上，整個企業(yè)的生產(chǎn)能力已經(jīng)達到極限，除了擴大廠房和投資外，ERP是最佳的解決之道。信息化可以提高企業(yè)的產(chǎn)品交付能力，并降低企業(yè)運營成本，這已經(jīng)在多個企業(yè)用戶中得到了驗證。周邊的同行例如東南汽車成功應(yīng)用ERP的案例，讓長豐看到了信息化管理的威力，經(jīng)過考察和選型，最終選擇了神州數(shù)碼的易飛ERP，并于2003年8月正式簽約。

　　ERP吸收好 “D”要品質(zhì)高

　　ERP項目成功實施的關(guān)鍵在于系統(tǒng)能否妥善的交付。ERP系統(tǒng)不同于其它的應(yīng)用軟件，它的交付絕不僅僅是產(chǎn)品的簡單安裝，更主要在于實施和服務(wù)。交付是一個系統(tǒng)工程，對企業(yè)用戶的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員設(shè)置等方面都可能產(chǎn)生深刻的變革。影響交付的因素很多，產(chǎn)品的成熟度、培訓(xùn)與服務(wù)的專業(yè)程度、實施方法的系統(tǒng)化、項目管理的科學(xué)化和人性化、顧問人員的專業(yè)化等等，都會影響到信息系統(tǒng)的交付。因此，以這些因素為指導(dǎo)來推動項目實施，是保證項目成功的第一步，而這離不開“一把手”的支持。

　　公司總經(jīng)理陳武德深知ERP的交付并不是實施方單方面的事情，更不單單只是把系統(tǒng)裝好就算結(jié)束。它是用戶和ERP廠商雙方共同參與的一個系統(tǒng)工程，除了系統(tǒng)安裝，還包括員工意識的動員和轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程梳理、系統(tǒng)調(diào)試、人員培訓(xùn)、模擬運行等諸多環(huán)節(jié)。

　　ERP項目實施的初期，項目遭遇到了阻力:有些領(lǐng)導(dǎo)干部對實施ERP的必要性提出了質(zhì)疑，有些員工對于改變原有的工作方式和實施規(guī)范的操作流程也感到不適應(yīng)，因此產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。陳總對此明確表態(tài):“企業(yè)信息化需要的不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是一種人的觀念上的轉(zhuǎn)變。有想法可以，可以給每個人一段時間去想、去體驗。想通了接著干，想不通就換崗。”的確，作為一個系統(tǒng)的管理工程，要想實施好ERP，首先要解決的是思想問題，一定要充分發(fā)揮“一把手”的作用，對于實施中的阻力，一定要通過一把手強制推行才能進行下去。

　　在轉(zhuǎn)變員工思想觀念的同時，培訓(xùn)也是系統(tǒng)交付中必不可少的一個環(huán)節(jié)，DCMS(神州數(shù)碼管理系統(tǒng)公司)顧問在整個交付的過程中為企業(yè)里不同的人都提供了全面的培訓(xùn)。陳總表示:“要重視培訓(xùn)工作，這不僅僅局限于對ERP使用的培訓(xùn)上，更重要的是讓員工們從整體上認識并了解ERP，真正知道ERP給企業(yè)乃至于員工個人帶來的好處，從而提高員工們使用ERP系統(tǒng)的積極性。此外，制定好相應(yīng)的獎懲條例對企業(yè)信息化的實施也是至關(guān)重要的。”

　　在ERP項目實施過程中，正是DCMS和長豐內(nèi)飾雙方的密切配合，才保證了系統(tǒng)的圓滿交付，使長豐內(nèi)裝飾公司突破了信息化的困局，ERP項目得以成功實施運用。

　　標準化實施 “C”才控制好

　　公司上線的ERP系統(tǒng)包括ADM/CMS 基本信息系統(tǒng)、INV存貨管理系統(tǒng)、PUR采購管理系統(tǒng)等15個模塊。通過標準化的項目實施，目的是為了換來標準化的管理，而管理的提高最終還是為了在“C”上做足文章，突破成本困局。

　　在開源節(jié)流的指導(dǎo)法則下，成本控制是企業(yè)管理繞不開的一道坎。企業(yè)經(jīng)營的成本要先從信息系統(tǒng)的成本控制開始。信息系統(tǒng)的成本控制并不是一次性的顯性投入，而是一個總體擁有成本(TCO)的概念。

　　一個信息系統(tǒng)從開發(fā)、實施、應(yīng)用直到最后被淘汰、替代這樣一個生命周期中，不但要考慮其產(chǎn)生時的顯性成本，同時也包括了在生命周期內(nèi)所發(fā)生的其他成本。例如:為了保證系統(tǒng)的正常運行，保證系統(tǒng)安全性等投入的系統(tǒng)管理成本，對企業(yè)各部門提供的系統(tǒng)維護成本，對最終用戶的培訓(xùn)成本等。而信息化的成本，不但包括一個信息系統(tǒng)的購置費用，還包括系統(tǒng)運行以后發(fā)生的運行費用、培訓(xùn)費用、系統(tǒng)升級和管理費用等。DCMS成熟的產(chǎn)品和規(guī)范到位的交付，使長豐內(nèi)飾的信息化有效規(guī)避了二次開發(fā)的黑洞，也大大減少了后期培訓(xùn)和維護所需的成本，TCO得到了最優(yōu)的控制。

　　系統(tǒng)正常運行起來以后，公司對于生產(chǎn)的成本核算實現(xiàn)了準確的掌控。在實施易飛之前，企業(yè)一直采用標準成本法來計算產(chǎn)品的成本。應(yīng)用易飛的成本管理后，系統(tǒng)可以有效管理物料的消耗和報廢，設(shè)備和人工的工時消耗，通過各類費用的歸集和分攤，從而準確地計算出產(chǎn)品的實際成本。通過將實際成本與標準成本的比較，不斷修改產(chǎn)品的各項標準成本值，從而使得企業(yè)的標準成本接近實際成本。

　　公司在成本核算上的實質(zhì)性改變，使產(chǎn)品的成本計算更加真實和準確。因為成本不僅僅是定價的依據(jù)，也是協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購材料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它的準確掌控不僅有助于公司在項目招標中能夠快速報價，同時，公司年初編制的預(yù)算也更加準確和全面。

　　在成本控制上的突破，還表現(xiàn)在ERP系統(tǒng)使公司的整體管理成本和人力成本大大降低。上線初期，倉管人員業(yè)務(wù)水平較低，賬務(wù)處理不能做到日清日結(jié)，每月靠月底盤點數(shù)據(jù)調(diào)整賬務(wù)，相當部分都對不上。系統(tǒng)成功運行以后，庫存賬務(wù)準確率已達到98%，節(jié)省了以往為查賬核對所支出的大量人力成本。

　　“管理是把一座座山峰拋在身后的過程”

　　當整個市場趨于飽和后，企業(yè)間的競爭勢必轉(zhuǎn)向內(nèi)部潛力的挖掘，這時節(jié)流比開源更重要。誰的成本更低、誰的效率更高、誰的創(chuàng)新能力更強，歸根結(jié)底就是看誰的管理做得更精細、更到家。

　　公司成功上線后，庫存出入單據(jù)時差控制在0.5 天以內(nèi);庫存準確率由原先的 60%上升到98%;訂單交貨追蹤準確率達 100%;采購進貨追蹤準確率由原先的 60%上升到100% ;BOM 完整性和準確度達 99%;提高了員工的工作效率，數(shù)據(jù)共享，減少了重復(fù)工作;提高了對異常事件的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力，進銷存上線兩個月即甩掉手工賬;生產(chǎn)部門做到時時監(jiān)控產(chǎn)品的整個過程及進度——現(xiàn)場在制品跟蹤;提高生產(chǎn)計劃/采購計劃執(zhí)行率;提高應(yīng)收賬款/應(yīng)付賬款對賬效率，減少呆賬壞賬產(chǎn)生。成本準確率也由原來的80%上升到97%。對訂單利潤的把握有了強有力的支持，對市場快速反應(yīng)的能力大大提高。

　　對于長豐來說，管理是把一座又一座山峰拋在身后的過程。在項目不斷取得階段性的成功后，公司又不斷續(xù)購，目前已主動提出第二次續(xù)購，并已順利簽約，定容、定位、定量的三定倉庫管理正在導(dǎo)入中，現(xiàn)場的豐田式看板管理也是陳總不遠的目標。

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