只要人力是資源, 只要資源的價值需要用貨幣來表示, 企業(yè)(及任何組織的)薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面, 本文以一個案例來詮釋薪酬體系對企業(yè)管理效率提升的促進作用。

項目背景

　　C集團成立于上世紀70年代末，由國家投資發(fā)起, 成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內家電生產企業(yè)提供中間產品, 經過20年的發(fā)展, 下屬有20家子(分)公司, 員工2萬人，年銷售額約50億元人民幣, 利潤3億元人民幣。

　　在上世紀90年代中期之前，由于國內家電需求持繼旺盛, 作為為家電行業(yè)提供部件的上游企業(yè), 其產品亦一直供不應求，盡管只抓生產，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。1996年后家電市場供求關系發(fā)生逆轉，集團公司的各項經濟指標不同程度惡化,經濟效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過10億人民幣跌至2000年的3億左右。

　　公司的經營業(yè)績從頂峰跌入底谷, 日子開始不好過.公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進. 如何恢復企業(yè)過去的生氣和活力,公司領導希望 “堡壘能從內部突破”,咨詢公司與集團領導經過反復溝通與交流達成共識, 認為薪綢酬制度的改造是C集團管理制度整體再造的一個關鍵突破點。

企業(yè)診斷

　　管理顧問入駐C集團, 與C集團人力資源部門訪談, 收集集團的3年工資總額和分配數據并發(fā)放調查問卷. 通過兩周的工作, 顧問們了解到, C集團的下屬子公司中，有地處內地的, 也有設立在發(fā)達地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中,既有由總部派出的，也有當地聘用的。這樣，在集團公司內部就存在三種工資制:

在集團公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計劃經濟時代的行政級別工資制；
外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼；
聘用員工則根據當地人力市場調節(jié)。

　　但外派員工和聘用員工的薪資待遇，集團沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

　　另外，集團的薪酬制度是20年前計劃體制下的產物，工資向生產及質控人員傾斜。

　　這種薪酬制度的陳舊與混亂所產生的分配不公增加了人力資源管理的難度，導致集團整體科研水平和經營管理水平的下降。

簡要的說, 集團薪酬體制主要存在四個方面的問題:

員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績取酬，按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位, 比發(fā)達地區(qū)落后10年；

沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致集團在不同地區(qū)、不同行業(yè)的子(分)企業(yè)之間的總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準, 公司薪資外部不公平, 導致員工士氣不振，關鍵人才流失, 低效員工沉淀；

薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業(yè)當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系, 導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；

企業(yè)薪酬的設計與實施沒有實現(xiàn)市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻的大小與重要性相聯(lián)系。導致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。

　　上述問題有很多具體表現(xiàn)。比如，很多員工完全沒有責權利對等的概念，認為改革是利益的重新分配；集團中高層管理者與生產部門管理者之間收入的不平衡，總裁月收入是5000元，而子公司經理人均十多萬；集團職能部門收入分級制度不健全，集團領導以非制度化的方法解決收入不平衡問題；技術人員的考核方法的激勵效果欠佳；集團職能部門的運行效果效率沒有衡量標準；集團職能部門崗位及職責界定可能不健全等。

關鍵議題

　　在對C集團現(xiàn)行薪酬體系有了全面和清晰的了解后，我們確定了薪酬制度方面需要解決的關鍵議題如下：

確定崗位職責；
制訂崗位業(yè)績指標；
建立考核方法和程序；
完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分；
調整管理人員工資水平；
確定薪酬水平,劃分收入分配方法；
完善建立技術人員激勵考核制度。
解決方案

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