太需要有一個結果來證明我的能力了。


4年多前，具有綜合專業(yè)背景的我離開信息產業(yè)部的研究所來到了一家民營的醫(yī)療器械企業(yè)，任研發(fā)中心的臨床信息系統(tǒng)項目經理，但萬萬沒想到，我所主持的技術研發(fā)項目的失敗，卻不是因技術不過硬的原因。

上層分歧給項目帶來麻煩
我剛來的時候，這個項目已經立項了，只是一直沒找到合適的人來實施?？傆X得我是在受命組建一個新的部門，組織文化是空白，不會有任何問題的，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩。
公司的總經理和技術副總在工作上有矛盾。作為總經理招來的部門級主管，我在上班前一直沒與技術副總見過面，不知道這是不是算總經理犯的一個錯誤，雖然越級的人事安排也許有他的考慮。
總經理介紹了他的一個同學作為我們的技術合作單位，我開始與其有一些初級的技術交流，技術副總一次偶然得知此事。于是我有了一大罪過：“你們探討的問題都是代表公司的，到底誰是技術副總？
總經理找我談話時，我好半天沒緩過氣來。如果就數據庫內某個字段的定義、用哪個芯片更好點的問題都要請示技術副總，我這個崗位還有存在的價值嗎？
我開始反思，認識到自己犯了一個很嚴重的錯誤：初來乍到，別人還沒認清你的特點，信任度還沒建立起來，怎么就沒注意請示匯報呢！隨后，我向副總承認了自己沒有及時請示匯報的錯誤，并澄清了我們只是進行了一些技術交流，沒有任何的越權行為。我開始注意調查，發(fā)現其實質是副總對該項目不是很熱心，并因此與總經理產生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經理招來的人，合作方又是總經理的熟人，這個事情就愈發(fā)的嚴重。

直接上司有時比董事長管用
無奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請示晚匯報。
不能在同一個地方跌倒兩次，我總結發(fā)現，直屬上司的支持比董事長都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術上還是直屬上司的配合。正應一句話“縣官不如現管”。另外就是新到任的職業(yè)經理一定要對履新的崗位進行認真調查，入職前與未來的上司和下屬進行溝通是非常必要的。
這次事件平息了，但有些事我不得不變得無所作為。很多審批權限在副總手里，于是項目一拖再拖。8個月后，在公司上層不斷的施壓下，項目組終于開始組建。

成也老專家，敗也老專家
我們的團隊中，有一位資深工程師，一位從業(yè)不久比較熟練的軟件工程師，另外聘請了一位老專家作技術顧問。
隨后的階段，那位老專家起到了保駕護航的作用。然而，如果沒有對老專家的“過度信任”，也不會有產品推出后的狼狽局面。因為該設備要用到手術室中，手術室的電磁環(huán)境不但頻率復雜，強度還不小，可惜這是產品銷售后才得到的發(fā)現，為時已晚。開發(fā)中，也曾有人提出這個問題，用不用考慮一下干擾問題，那位老專家一句話：“我們以前做過的都沒什么問題?！眴栴}是該老先生原來是做非手術室設備的，其電磁環(huán)境條件比手術室要好得多。我嘗試著提了點反面意見，被很不屑地化解了。
“阻礙社會進步的不是少年人的無知，而是老年人的固執(zhí)”，終于有了切實的理解。在技術工作中，作為項目經理，別相信任何不經調查就得出的“沒問題”的口頭保證，尤其是所謂資深老專家對新問題的結論。昨天的經驗往往是明天失敗的導火索。在預研階段，要把所有可能的試驗結果都呈現出來，再做定奪。預研即使失敗，損失也小得多。

研發(fā)人員指揮生產的惡果
產品開發(fā)過程平靜而又順利地結束了。我們決定采取用戶購買后測試的方式。由于用戶測試過于漫長，在進入這個測試之前，產品就歸檔轉生產了。
在我供職的這家民營企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長期從事手術床設備的相關業(yè)務，后來的新人也都是為那兩個項目配的，所以新項目除了我和我的團隊之外，無人過問。我們求教于別人，經常得到友好而又歉意的一笑。
圖紙完成了，生產部只安排了一個小伙子學習生產這個產品，沒有安排專門的工藝人員轉化工藝文件。這時手術床的設備產量已經不小了，并且中了幾個大標，中標的機器都是成熟老機型，生產人員也較熟練，所以生產部就把主力都安排到那邊去了。對生產部來講，中標機器的生產是主要任務，我負責的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。
我太急了，太需要有一個結果來證明，急功近利的結局就是不懂生產管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產，犯了瞎指揮的錯誤，導致生產過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。
但是，機器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產量一大，我們開發(fā)的產品占主體時，一切會好起來的。

越俎代庖的代價
剛開始的裝機和培訓，服務部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務部的經理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應承了下來，服務支持文檔、服務工程師的培訓就這樣耽誤了下來。如此周而復始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。
這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經過服務培訓，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓卻又要做，可想而知，結果自然是不到位，最后對機器、服務的抱怨都集中到了項目部上。
拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預研可以提前預防，現在也尾大難調。只好找了一所大學的教授協(xié)助解決，雖有改進，結果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產品的反應也很不好，抗干擾差、服務差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。
這個故事結束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。

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