管項目就要管效益，管效益就要管資金，如果連資金都管不住，就無從談效益。
施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目建設(shè)期內(nèi)各階段工作進(jìn)行計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。當(dāng)前國內(nèi)的工程項目管理實踐中，盡管許多企業(yè)都按照項目管理組織原則組建項目經(jīng)理部，并運用了一些現(xiàn)代項目管理的方法，但普遍存在管理粗放的問題，也就是缺乏精細(xì)管理的問題。由于管理的粗放，項目的目標(biāo)控制往往難以實現(xiàn)。
管理粗放的表現(xiàn)
當(dāng)前施工項目管理的粗放特點具體表現(xiàn)在以下四個方面：
質(zhì)量安全控制體系和實際運行兩條線。不少施工企業(yè)，尤其是大中型企業(yè)都建立了自己的質(zhì)量控制體系，有的通過了ISO9000系列認(rèn)證，可是問題不是缺乏規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，而是缺認(rèn)真落實，日常管理不能按照控制體系把基礎(chǔ)工作做細(xì)、做實，留下了不少隱患，最后甚至由小疏忽釀成大事故。
項目進(jìn)度控制不力。對網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點、工作進(jìn)度把握不準(zhǔn)確，工期嚴(yán)重滯后，最后再來大會戰(zhàn)、大搶工，搞什么打惡戰(zhàn)、打硬戰(zhàn)，事倍功半。
文明施工重視不夠，管理不細(xì)?？傆腥苏J(rèn)為文明施工是搞形象工程浪費錢，導(dǎo)致工程現(xiàn)場和程序上的粗放管理。其實精細(xì)本身就是一種文明的表現(xiàn)，以粗放求文明，文明不成，只能釀成質(zhì)量安全隱患和事故，最后付出的是經(jīng)濟(jì)效益的代價。
項目的管理者對項目效益說不清、說不透，心中無數(shù)。有的項目辛辛苦苦奪標(biāo)，千辛萬苦干活，由于對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工進(jìn)行精細(xì)控制不嚴(yán)密，結(jié)果不僅不能盈利，甚至還要虧損，“賠了夫人又折兵”。
如何實現(xiàn)精細(xì)管理
工程項目的精細(xì)管理，需要全員、全過程、全方位的精細(xì)管理，項目的精細(xì)管理必須從項目投標(biāo)、中標(biāo)開始，直到工程竣工結(jié)算完畢，貫穿于項目管理的始終。但從施工企業(yè)實際情況出發(fā)，完成項目的各類目標(biāo)控制最終都應(yīng)以成本控制為中心。因此，施工企業(yè)應(yīng)抓住影響和制約成本的幾個基本環(huán)節(jié)，作為推進(jìn)精細(xì)管理的重點。
加強物資設(shè)備的精細(xì)管理。一個工程項目施工的成本構(gòu)成中，設(shè)備消耗、物資材料消耗兩項就占到了70%～80%。由于大型設(shè)備一般由施工企業(yè)總部統(tǒng)一采購調(diào)撥，大宗物資又多由項目業(yè)主統(tǒng)一供應(yīng)，一些項目經(jīng)理錯誤地認(rèn)為，不需要花心思精打細(xì)算地在設(shè)備物資上摳效益，往往只是安排一兩個人做些采購與分發(fā)工作，實際上，如果忽略了物資設(shè)備的精細(xì)管理，效益根本無從談起。要加強物資設(shè)備的精細(xì)管理，關(guān)鍵要抓好幾個重要環(huán)節(jié)：
要精細(xì)編制設(shè)備調(diào)運計劃和配件物資的采購計劃。根據(jù)施工圖紙和施工組織設(shè)計以及施工計劃，完全可以精細(xì)地編制出周密的采購計劃，經(jīng)認(rèn)真審核批準(zhǔn)后嚴(yán)格執(zhí)行，并實施有效的監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性，這樣可以避免富余和不足兩方面的問題。不論是租賃或自購的設(shè)備，施工現(xiàn)場出現(xiàn)富余，就會白白增加設(shè)備費用，配件和材料的富余，更會擠占成本；供應(yīng)不足，臨時補充，也會增加采購成本。某些企業(yè)常常遇到的情況是，項目干完后，沒有賺到錢，留下一些廢舊設(shè)備、配件和材料，項目經(jīng)理用此來沖抵利潤，真正的利潤卻在不精細(xì)的采購計劃中跑掉了。
采購工作的精細(xì)化。近年來，施工企業(yè)大多堅持招標(biāo)采購制度，采購過程逐步規(guī)范，這就是精細(xì)管理。很多施工企業(yè)將批量通用配件和物資材料分級次、分類別，采取公司集中統(tǒng)一招標(biāo)與項目部競價采購相結(jié)合的方式進(jìn)行采購，既可以降低材料采購成本，又基本實現(xiàn)“零庫存”。但在工程實踐中，由于業(yè)務(wù)管理部門的粗放，項目經(jīng)理大權(quán)獨攬的干預(yù)，材料采購人員和其他權(quán)力人員從中撈取個人私利的驅(qū)動，加上職能部門的監(jiān)控不力，詢價系統(tǒng)不完備，往往無法確定項目部的采購價格是否處在最合理的區(qū)間，質(zhì)量是否最優(yōu)，無法對項目部的自行采購實施有效監(jiān)控。項目部自行采購部分，由于多種因素的作用，隨意性比較大，漏洞也比較多，應(yīng)是精細(xì)管理的重點。
使用過程的精細(xì)化。對于材料設(shè)備管理，許多項目部實行專機專人負(fù)責(zé)制，產(chǎn)量、消耗、安全等考核指標(biāo)與工資掛鉤，這是精細(xì)管理的基本要求。問題是沒有普遍推行并持久堅持，或者是量化指標(biāo)不切合實際。這需要做十分細(xì)致的工作，物資材料的使用，要做到精細(xì)管理，應(yīng)從材料的收發(fā)、保管、使用、考核等各個環(huán)節(jié)入手，具體到項目的每個施工環(huán)節(jié)、每個工作崗位、每個工作人員。要建立嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制和使用考核制度，通過獎懲機制，厲行節(jié)約，杜絕浪費。精細(xì)管理要求項目經(jīng)理部徹底摒棄設(shè)備無計劃調(diào)配、長久閑置以及材料采購無計劃、領(lǐng)料不登記、使用不考核、庫存心中無數(shù)等極端粗放的管理方式。
施工技術(shù)的精細(xì)管理。加大技術(shù)創(chuàng)新是施工技術(shù)精細(xì)管理的一個方面，開展項目上的技術(shù)創(chuàng)新，一定要以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點和落腳點，注重研發(fā)適合項目施工的新技術(shù)、新工藝、新材料，推廣運用已掌握的新技術(shù)和新工藝。另一個很重要的方面就是已有技術(shù)的精細(xì)化管理。通過精細(xì)化的技術(shù)管理，提高司空見慣、駕輕就熟的工程項目的科技含量，提高項目的含金量。在施工方案論證和平常施工技術(shù)管理中，一定要樹立“沒有最優(yōu)、只有更優(yōu)”的精細(xì)管理思想，反復(fù)比較、不斷優(yōu)化我們的施工技術(shù)方案和工藝流程，提高經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)核心競爭力。項目能否實現(xiàn)贏利，最終靠的就是利用先進(jìn)的信息技術(shù)來分析和控制工程的總進(jìn)度，靠的就是運用更優(yōu)的施工技術(shù)方案和工藝流程來保障進(jìn)度，靠的就是對人才的合理使用。項目部通過深入細(xì)致的技術(shù)方案研究，可以提出對自己有利的變更項目，不僅可以避免自身風(fēng)險，而且還可以為社會創(chuàng)造效益。
加強資金的精細(xì)管理。管項目就要管效益，管效益就要管資金，如果連資金都管不住，就無從談效益。為此，需要加強資金的精細(xì)管理，要健全和完善企業(yè)、項目部兩級資金監(jiān)控體系，形成一級監(jiān)管一級的有效機制；進(jìn)一步完善資金使用的決策程序、規(guī)則和責(zé)任制，確保所有資金都在合法運作并處于企業(yè)嚴(yán)密監(jiān)控之內(nèi)。有的項目部對施工企業(yè)的資金監(jiān)管不理解，有抵觸情緒，認(rèn)為是不受信任，認(rèn)為自己有能力管好所有資金。實際上，資金是具有腐蝕性的，管理資金僅憑個人的良心和能力，是管不住、管不好的，必須靠制度來管理，靠精細(xì)制度管理。一個好的制度可能把壞人變好；一個壞的制度則可能把好人變壞。
必須細(xì)化控制資金管理的各個環(huán)節(jié)。比如，對項目部目標(biāo)利潤的分解，就要切實做到準(zhǔn)確、合理。目標(biāo)利潤過低，留給項目部的空間太大，容易為項目部隱瞞、轉(zhuǎn)移、擠占、攤銷利潤埋下隱患，形成資金監(jiān)管盲區(qū)，造成資金體外循環(huán)；相反，目標(biāo)利潤過高，實現(xiàn)無望，就會更加導(dǎo)致資金管理的粗放。再如對資金賬戶的精細(xì)管理，要開展經(jīng)常性的清理整頓工作，私開賬戶的問題，并不是一次清查就可一勞永逸的。還有，流出的資金，按照報告和審批程序沒有任何問題，但與實際結(jié)果是不是相符？企業(yè)應(yīng)該有監(jiān)控、檢查、追究的細(xì)則，在造成損失之前，就能及時地捕捉到，而不是等到問題浮出水面了，損失已經(jīng)形成了，才來搞“死后驗尸”。企業(yè)對項目部資金使用的決策、審批的監(jiān)管，既要保證項目經(jīng)理的決策權(quán)，又要強化內(nèi)控，做到有計劃、有預(yù)算、有考核、有監(jiān)控；兩級職能部門要認(rèn)真加強監(jiān)管，對每一筆資金的用途、去向、使用過程，進(jìn)行定性、定量的分析，實施全過程的監(jiān)控，防止項目經(jīng)理擁有一個人說了算的絕對權(quán)力，避免有意和無意的低級錯誤循環(huán)往復(fù)。
加強質(zhì)量安全的精細(xì)管理。企業(yè)要有長遠(yuǎn)的效益，就要把握好質(zhì)量關(guān)和安全關(guān)。但綜觀施工企業(yè)質(zhì)量安全工作的整體現(xiàn)狀，離精細(xì)的要求差距可能還很大，有兩個方面亟待改進(jìn)和加強。
質(zhì)量體系要求與實際運行“兩張皮”的問題比較突出。企業(yè)建立的質(zhì)量安全體系管理文件講究科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，體現(xiàn)了精細(xì)管理思想。要以兩個體系文件為依據(jù)，增強項目部的體系意識、證據(jù)意識，強化對危險源的辨識、評價、控制，制定并落實相應(yīng)的控制程序、管理方案和應(yīng)急預(yù)案，嚴(yán)格技術(shù)交底制度，根據(jù)施工工藝的各個流程，健全各種保障措施，抓好每個環(huán)節(jié)的控制。
對外協(xié)隊伍的管理亟待加強。幾乎每個項目部都需要外協(xié)隊伍，但外協(xié)隊伍的安全問題往往比較突出。能否將外協(xié)隊伍管住管好，是提高管理水平的一個非常重要的內(nèi)容，是企業(yè)穩(wěn)妥探索管理型道路的必修課。外協(xié)隊伍不能出質(zhì)量事故，同樣，也不能出現(xiàn)安全事故。企業(yè)項目部門既要關(guān)注他們的工藝和技術(shù)水準(zhǔn)，更要關(guān)心他們的生命安全。管理好外協(xié)隊伍，甚至要比管自己的隊伍下更大功夫，更要精細(xì)。要從審查外協(xié)隊伍資質(zhì)入手，切實加強外協(xié)隊伍的入場培訓(xùn)、考核、持證上崗工作，將外協(xié)隊伍納入兩個體系的管理范疇，確保其各項工作處于受控狀態(tài)，避免留下質(zhì)量安全隱患。
精細(xì)管理任重道遠(yuǎn)
精細(xì)管理首先是一種意識，是一種理念，是一種認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，是一種精益求精的企業(yè)項目文化。精細(xì)管理同時也是一種管理方法，企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)模化生產(chǎn)方式，建立目標(biāo)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核。精細(xì)管理的形式要求是規(guī)范化、程序化、數(shù)據(jù)化，精細(xì)管理的內(nèi)在要求是持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新，精細(xì)管理的根本目的就是提高經(jīng)濟(jì)效益。
精細(xì)管理具有嚴(yán)、細(xì)、準(zhǔn)、實的鮮明特征，一是要規(guī)范，系統(tǒng)的每個環(huán)節(jié)都必須規(guī)范，符合大系統(tǒng)的要求；二是要科學(xué)，管理方法要科學(xué)，作業(yè)過程要科學(xué)，每個環(huán)節(jié)、每個動作都要符合客觀規(guī)律的內(nèi)在要求；三是要周到，每個環(huán)節(jié)必須考慮到，不留死角，不留盲區(qū)，管理條理清楚，層次清晰，一目了然。
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