摘要：本文從軟件項目管理過程的實際出發(fā)，在目前比較成熟的職能型、項目型、矩陣型三大組織模式基礎(chǔ)上，結(jié)合公共管理學(xué)中的管理手段理論，提出了組織模式 + 管理手段的綜合管理概念，并介紹了一個簡單的管理效果評估體系。
　　關(guān)鍵詞：軟件項目管理 組織模式 管理手段
一、引言
　　軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。毋庸質(zhì)疑，組織是管理過程中不可替代的角色。在軟件工程中，組織為項目提供長期的保證和資源，協(xié)調(diào)項目管理過程中的各種矛盾。因此，采用何種組織模式進(jìn)行管理對軟件項目管理過程的成敗致關(guān)重要。下面，本文將結(jié)合管理學(xué)中的管理手段理論，淺要分析組織模式在軟件項目管理過程中的作用。
二、管理手段
　　管理手段是指保證在管理活動中實現(xiàn)管理功能、順利達(dá)到管理目標(biāo)的具體方法。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，作為基本的管理手段，主要有：
1).行政手段
　　行政手段是指依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、指示等強(qiáng)制性的方式，對下屬施加直接影響的管理手段，具有快速、靈活、有效的特點。行政手段的運用，有利于在組織內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，獲得系統(tǒng)整體的功能，實現(xiàn)對全局活動的有效控制。
2).經(jīng)濟(jì)手段
　　經(jīng)濟(jì)手段是一種通過調(diào)節(jié)各方面利益關(guān)系，如通過工資、獎金、罰款、福利等手段，刺激組織行為動力的管理手段。經(jīng)濟(jì)手段的運用，有利于處理物質(zhì)利益關(guān)系、調(diào)動各方面積極性、主動性和創(chuàng)造性。
3).法律手段
　　法律手段是一種運用法律規(guī)范和具有法律規(guī)范性質(zhì)的各種行為規(guī)則進(jìn)行管理的方法，具有強(qiáng)制性、規(guī)范性、概括性、穩(wěn)定性和可預(yù)測性。法律手段的運用，有利于穩(wěn)定管理秩序、規(guī)范管理活動，并使之制度化。
4).思想工作手段
　　思想工作手段是一種旨在提高人的素質(zhì)的管理方法，具有目的性、科學(xué)性、啟發(fā)性、藝術(shù)性、長期性。
三、管理手段在組織模式中的應(yīng)用
　　根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、所有資源和外部環(huán)境的差異，最常見的組織模式有三種: 職能型模式(Functional Format)，項目型模式(Project Format)，矩陣型模式(Matrix Format)。
1).職能型模式中的管理手段
　　職能型模式體現(xiàn)嚴(yán)格的等級制度，每個成員都有明確的上級，各成員的權(quán)力和職責(zé)十分明晰。組織的運轉(zhuǎn)主要依靠行政命令的上傳下達(dá)，當(dāng)軟件項目開發(fā)過程有問題產(chǎn)生時，問題按等級逐級傳遞，直至對該問題擁有決策權(quán)的等級，即使該等級成員對軟件項目開發(fā)過程一無所知?？梢?，行政手段是職能型模式最常用的管理手段。這樣做，能使軟件項目管理這個由眾多復(fù)雜因素構(gòu)成的過程達(dá)到高度的集中統(tǒng)一。實踐證明，軟件項目管理過程中重大決策的制定、執(zhí)行，職能型模式組織是最有效的。因為每一個重大決策的制定，都不可避免的要犧牲一部分人的利益，必將受到這部分人的抵制。在這種情況下，只有通過行政手段的強(qiáng)制性，才能快刀斬亂麻，以最小的代價達(dá)到組織目標(biāo)。但職能型模式在管理過程中也有很大的不足之處。由于同級的各子系統(tǒng)（部門）（如：生產(chǎn)部，銷售部，財會部，工程部等）都有完整的組織結(jié)構(gòu)，獨享其所有資源，相互之間不直接發(fā)生關(guān)系，而是由它們共同的上級部門來協(xié)調(diào)、溝通（而通常這個過程是十分緩慢的），容易產(chǎn)生各自為政、爭奪資源的弊端。對此，我們的建議是運用法律手段，通過制定詳細(xì)的規(guī)章制度形成對子系統(tǒng)的約束，以確保子系統(tǒng)的發(fā)展方向都有利于整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，我們認(rèn)為，在未觸動職能型模式組織權(quán)威的前提下，將經(jīng)濟(jì)手段和思想工作手段引入軟件項目管理過程，采用適當(dāng)?shù)莫剳痛胧┘钴浖_發(fā)人員，尊重、理解、支持軟件開發(fā)人員的工作，是十分有必要的。
2).項目型模式中的管理手段
　　在項目型模式中，絕大多數(shù)資源參與項目工作，項目組人員是從各個部門抽調(diào)過來被組織在一起專門從事某個軟件項目工作的。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定位與發(fā)展方向，有很大的獨立性和權(quán)威，在軟件產(chǎn)品的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用。在項目型組織中也有稱為部門的職能單位，但這些職能單位要么直接向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，要么為各個項目提供各種支持服務(wù)?？梢?，項目型模式中行政手段也是必不可少的，這主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理的權(quán)威上。同時，由于項目組的生命周期與軟件項目同在，成員來自各個職能部門，有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)和專職工作，雖然其眼前利益取決于項目，但長遠(yuǎn)利益仍取決于所屬部門。因此項目經(jīng)理要能巧妙地運用思想工作手段來管理部下，使整個項目組成為一個凝聚的戰(zhàn)斗整體，把各自的利益建立在高質(zhì)量地完成項目這個共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上。此外，采用項目型模式的組織必須通過法律手段，制訂嚴(yán)格的人員、設(shè)備、資金保障體系，堅決杜絕在項目管理過程中出現(xiàn)因人員流失、設(shè)備缺乏、資金不足而影響組織整體目標(biāo)的情況。
3).矩陣型模式中的管理手段
　　矩陣型模式混合了職能型模式和項目型模式的特點。在矩陣型模式組織中，項目組通常有全職的項目經(jīng)理，項目組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為項目兼職或全職工作一段時間，因此項目組的成員具有“臨時性”，但作為項目組整體來說，具有“專職性”。因此，與項目型模式一樣，在矩陣型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在項目型模式中，以行政手段為主，思想工作手段為輔；而在矩陣型模式中，以思想工作手段為主，行政手段為輔。特別地，在矩陣型模式中運用行政手段和思想工作手段（包括經(jīng)濟(jì)手段和法律手段），都要切合組織自身的結(jié)構(gòu)特點。根據(jù)項目經(jīng)理的獨立性和權(quán)威的強(qiáng)弱以及項目組內(nèi)全職人員的多少，分為強(qiáng)矩陣型和弱矩陣型。無論強(qiáng)矩陣型或是弱矩陣型，都存在一個如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的問題，項目組人員一方面向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)和報告工作，另一方面向職能經(jīng)理負(fù)責(zé)和報告工作，這種雙向匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)利。好的管理手段應(yīng)立足于這個平衡點，最大限度的利用資源，保證軟件項目順利進(jìn)行。 另外，由于軟件項目開發(fā)是一個客戶與開發(fā)商共同參與的互動過程，因此我們在談?wù)摻M織模式時，不僅僅指開發(fā)商一方，也包括客戶一方。同樣要從客戶的組織模式的角度來分析管理手段在其中的應(yīng)用和影響。這里就不再贅述。
四、管理效果的評價
　　在軟件項目管理過程中，不同組織模式與管理手段的結(jié)合，使管理模式不拘一格。對于一個特定的軟件項目，哪種管理模式最合適呢？這里給出一個簡單的評估體系：
1．項目組成員評價
　　作為管理模式中的被管理者，項目組成員的評價是至關(guān)重要且最基本的。他們是管理模式利弊的切身體會者，最有發(fā)言權(quán)。不能得到項目組成員承認(rèn)的組織模式和管理手段，無疑是不可行的，否則將影響到項目的根本利益。
2.領(lǐng)導(dǎo)評價
　　領(lǐng)導(dǎo)評價是具有一定權(quán)威性的評價，這種評價往往能夠從大局出發(fā)，具有較好的全局性特征，所以，這種評價的結(jié)果對組織的影響也較大。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)評價受到個人好惡、素質(zhì)、能力水平等主觀因素的制約，不夠細(xì)致和準(zhǔn)確。
3.專家評價
　　專家評價的主體一般是熟悉軟件項目管理過程、精通管理技術(shù)的科學(xué)技術(shù)人員。他們所作出的評價一般比較細(xì)致、精確、可靠，因為專家評價必然是通過大量技術(shù)性論證得來的。不過，專家評價往往局限于管理過程內(nèi)部的純技術(shù)因素，忽視外部因素，也是一種缺憾。
4.用戶和市場評價
　　作為軟件項目開發(fā)的最終目的，是要滿足用戶或市場的需求，從而實現(xiàn)效益。一般說來，能夠產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的管理模式必然有它的可取之處，反之，不能得到用戶或市場的承認(rèn)，該管理模式一定存在較大的問題。但是，這種評價過于突出經(jīng)濟(jì)效益。
五、結(jié)束語
　　作為軟件項目管理過程中的重要組成——組織模式和管理手段，必須認(rèn)識到軟件項目管理的固有特性（風(fēng)險大，柔性強(qiáng)，人為因素突出，結(jié)果不宜測量等）和它的復(fù)雜性。如何選擇針對特定軟件項目的管理模式（組織模式和管理手段），需要在實踐中不斷探索。
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