一、多項目管理基本理論

多項目管理在項目管理學(xué)領(lǐng)域還是一個嶄新的課題。筆者認(rèn)為，一個“單件小批量”生產(chǎn)型企業(yè)的訂單項目管理是一種多項目的管理。企業(yè)承接每一份訂單就是一個項目，一定數(shù)量的訂單項目在不同的時段按不同的要求都在有計劃的執(zhí)行，這就構(gòu)成了多項目管理。而且，項目有大有小，開始結(jié)束的時間有先有后，項目的難易程度也不一樣，項目之間有類似的地方，又有各自的個性化。通過科學(xué)的計劃，通過多項目的管理，使所有項目的過程都按照既定的計劃執(zhí)行。

這種多項目的管理不同于一些工程類的“多項目”管理。比如說：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發(fā)電站工程等等一系列的項目，雖然看似一個多項目的管理，但所有的子項目都有一個最終目標(biāo)：三峽工程順利完工，所有的項目都是為最大的項目（三峽工程）服務(wù)的，所有這些就該歸結(jié)為一個大項目，即三峽工程項目，其中的小項目不過是這個大項目的一個WBS罷了，這種項目的管理和STC的訂單的多項目管理是不一樣的。再比如：波音公司對民用客機來講，它生產(chǎn)波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機，這些商用客機又被不同的航空公司訂購，美國航空公司要幾架，中國要幾架…這些不同的客戶對商用客機又有不同的個性化要求，有著不同的交付時間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個項目來組織生產(chǎn)，滿足不同的客戶需求。STC的項目管理就類似于這種管理方式，是一種多項目管理。

多項目管理的終極目標(biāo)是項目群（訂單）中所有項目的全部過程都受到控制，并且希望使每一項目都獲得成功。

二、STC多項目管理的現(xiàn)狀

第一章提及STC的項目管理從1998年開始，并成立計劃項目部，由總裁任命項目經(jīng)理。STC這幾年來實行多項目管理的原則由兩條：一條是：“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計劃項目部對所有的訂單負責(zé)”。在對外宣傳上強調(diào)“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，同時創(chuàng)造條件使各項目經(jīng)理可以順利的開展工作。在企業(yè)內(nèi)部，計劃項目部建設(shè)性地開展工作。首先安排好計劃，管理好項目，力圖使每個訂單項目都能成功實現(xiàn)。這樣，全方位地提高客戶的滿意度，為企業(yè)獲得了良好的聲譽，進而帶動銷售業(yè)績的提升；其次逐步理順公司采購和供應(yīng)管理，一改過去由“人管”的局面，實現(xiàn)由組織按規(guī)則去管理，各項采購分包工作管理得有條不紊；同時也為公司內(nèi)部生產(chǎn)制造帶來了新的理念，制造部門在訂單的組織生產(chǎn)上有了用戶意識，有了項目服務(wù)的概念。具體的做法是：所有的項目都有一位項目經(jīng)理全過程進行協(xié)調(diào)管理，為公司內(nèi)部的生產(chǎn)制造和公司外部的客戶和供應(yīng)商做好服務(wù)，這就使所有參與項目實施的成員的價值都能得到充分實現(xiàn)。

1、STC多項目管理的思想和構(gòu)架

STC成立計劃項目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現(xiàn)有的資源，讓客戶交給STC的訂單都處于受控狀態(tài)，最大限度地滿足客戶的要求，使客戶和STC都通過訂單項目提升各自的價值。
圖4.1是STC訂單項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。STC原來組織結(jié)構(gòu)基本是一種直線職能制，在進行項目管理后，增加了項目經(jīng)理對各職能部門的協(xié)調(diào)。這使公司的每一組織元素都處于雙重的管理之下。計劃項目部是公司最重要的運營部門，對所有的訂單負責(zé)。計劃項目部下設(shè)計劃處、供應(yīng)處、產(chǎn)品包裝處。其中計劃處是全公司的生產(chǎn)運營的組織部門，負責(zé)經(jīng)濟運行，為公司制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃，同時管理著所有訂單項目的執(zhí)行。項目經(jīng)理雖然由總裁任命，但項目經(jīng)理由計劃項目部的計劃處管理，以實現(xiàn)多項目的平衡。



2、STC多項目管理的平衡運轉(zhuǎn)和有效溝通
STC的多項目管理由于其獨特的項目構(gòu)架的存在，各職能部門通過計劃處下達的項目計劃執(zhí)行項目，并由項目經(jīng)理全過程地參與協(xié)調(diào)，使多項目的管理能夠快節(jié)奏高效率。這些項目計劃是按照以下形式來進行平衡和有效運轉(zhuǎn)的。計劃項目部是公司的訂單管理部門，訂單項目系統(tǒng)的計劃和修正都由計劃項目部完成，公司的八部聯(lián)席會議是公司的最高計劃決策機構(gòu)。首先計劃項目部根據(jù)經(jīng)營部所承接的所有訂單的要求，在分析所掌握的資源情況（包括內(nèi)部的生產(chǎn)制造能力富余，和外部的采購和分包資源）后，制訂出接下來的四季度的滾動生產(chǎn)計劃。然后將此計劃初稿交由八部聯(lián)席會議討論，形成正式計劃，再由總裁簽發(fā)，全公司遵照執(zhí)行。

例如有時在公司的八部聯(lián)席會議上，經(jīng)營部會提出某一項目甲由于市場需要，在訂單計劃的安排上要適當(dāng)提前，或者另一項目乙由于投資方變化等原因，項目可能拖延，可以稍后安排生產(chǎn)…
然后，項目部、制造部、技術(shù)部等部門提出各自手中關(guān)于該兩個項目的信息的情況，并充分討論。
項目部可能提出：甲項目的毛坯是按原計劃交付的，如果提前，需要增加額外的費用（或者干脆可以提前、或者沒有可能提前）；而乙項目的項目準(zhǔn)備情況非常好，而且乙項目工程現(xiàn)場的進度沒有受投資方變動的影響，乙項目工程還是急需汽輪機設(shè)備的…
制造部可能提出：如果在甲項目前的某一項目丙可以放一放，而且項目部采購的毛坯能提前來，那么甲項目是可以提前的；乙項目則不同意在稍后生產(chǎn)，因為大部分的部套均已經(jīng)制造完成，如果現(xiàn)在停止，會給生產(chǎn)將帶來較大的困難…

如此等等經(jīng)過一系列的討論，可能的結(jié)果是：關(guān)于甲項目，項目部責(zé)成供應(yīng)處想法使毛坯提前半月到公司，甲項目提前一個月完成，其余的時間進度由制造部去消化爭取；乙項目還是按原計劃執(zhí)行，項目部的項目經(jīng)理必須高度關(guān)注乙方工程的進展，落實好用戶的付款，不要使公司蒙受損失。

這樣，在八部聯(lián)席會議上討論的公司滾動計劃就形成了，同時以會議紀(jì)要形式下發(fā)包括由總裁簽發(fā)的季度滾動計劃在內(nèi)的會議文件，全公公司遵照執(zhí)行。此后，各項目經(jīng)理根據(jù)公司計劃的精神去檢查監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。比如，甲項目的項目經(jīng)理可能和毛坯的采購經(jīng)理一起去做供應(yīng)商的工作，使毛坯提前完成，再檢查制造部生產(chǎn)計劃的調(diào)整情況（加班計劃等等），使甲項目能提前一個月完成。STC就是這樣組織控制項目的實施，使整個項目處于一種受控狀態(tài)。

計劃項目部根據(jù)不同的產(chǎn)品訂單，將不同的訂單分成不同的項目管理小組。對每一個項目都任命兩個項目經(jīng)理（A、B制）共用一套項目檔案，項目經(jīng)理B更多地服從項目經(jīng)理A的安排，是項目經(jīng)理A的助手和同崗替代者。在另外一個項目中，可能A又是C的助手和同崗替代者。這樣，對一個產(chǎn)品訂單來講，計劃項目部就任命了一個項目小組（團隊），來負責(zé)該產(chǎn)品項目的執(zhí)行。目前基本分成60萬千瓦機組小組，30萬千瓦機組小組，13.5萬千瓦機組小組，出口項目小組等若干項目小組，這樣使STC在每一個項目都有項目經(jīng)理在關(guān)心和協(xié)調(diào)。

為使項目按時間節(jié)點順利推進，STC又規(guī)定了一些時間和會議制度上。首先是公司層面的季度例會，正如前面介紹的每一季度召開公司的計劃工作會議，形成正式的公司滾動計劃。其次是每個月的月初的月度例會，由計劃項目部計劃處召開公司的計劃生產(chǎn)工作會議，檢查上一個月技術(shù)、采購、生產(chǎn)、包裝等部門在訂單項目上的執(zhí)行情況，對項目執(zhí)行中的各種偏差提出處理意見；同時對當(dāng)月工作做一具體的布置和要求。再次每周項目例會，即各項目小組每一周都安排項目協(xié)調(diào)會，解決協(xié)調(diào)項目中的各種問題。通過這幾年的不斷完善和成功運轉(zhuǎn)，現(xiàn)STC的訂單項目管理的整體狀態(tài)是良好的，至少所有的項目都努力向著好的方向發(fā)展。

三、STC多項目管理的不足和優(yōu)化

雖然STC多項目管理的情況基本可以，但也存在著明顯的不足。其中最主要的缺憾就是：經(jīng)營部承接的訂單與公司的能力以及STC所能獲得的外部資源嚴(yán)重不匹配。這種不匹配導(dǎo)致部分訂單項目先天不足，根本就無法按期完成。比如說在2005年年底之前，STC已經(jīng)無法再安排其它訂單了，可現(xiàn)在有一個重要的客戶以非常好價格要求在2005年的二季度提供一臺機組，當(dāng)然經(jīng)過一番商務(wù)的磋商，經(jīng)營部門簽下了這份訂單，合同交貨期成為2005年8月份工廠交貨。其實這個項目就給整個項目的管理帶來了混亂，也造成了難度。首先可能這個項目的毛坯資源很難落實，即使落實了，可能是拆東墻補西墻，會影響到其它項目；本來在此項目之前項目會受其影響而脫期，即使是合同交貨時間在它后面的項目也可能會受到影響，不同程度的脫期，從而引起STC的諸多的強烈不滿。

要處理這個矛盾得從以下兩方面入手：
1、要求經(jīng)營部門，多了解STC的生產(chǎn)計劃和能力，向用戶解釋清楚，盡量不要承接超出STC制造能力的訂單。
2、在與用戶的合同談判階段，項目經(jīng)理就介入其中。因為項目經(jīng)理滯銷公司的計劃情況，相對較為務(wù)實，能和用戶達成最廣泛的共識，有利于項目的正常開展。
總之，通過多項目的管理，STC將使所有的訂單都處于較為合理的受控狀態(tài)，實現(xiàn)STC和用戶的雙贏。

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