一、項目風險管理基本理論

任何項目都有是風險的，而且風險貫穿項目的始終，失敗的風險管理可能導致項目的全盤失敗。
1、項目風險
項目風險是指項目的執(zhí)行期間的風險，項目的一次性使其不確定性比其它經(jīng)濟活動大得多，因而項目風險的可測性就差得多。在進行重復性的生產(chǎn)和經(jīng)營活動時，可以根據(jù)歷史資料和同行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)預測大多數(shù)風險，而項目各有特點，每個項目都有各自不同的具體問題，風險的預測要困難得多。
STC的汽輪機的生產(chǎn)也同樣具有項目風險，由于汽機大型部件的唯一性，生產(chǎn)加工都圍繞著單一的汽缸轉(zhuǎn)子進行，項目在執(zhí)行過程難免會有各種隨機擾動出現(xiàn)，它們都構(gòu)成項目風險。
一般項目風險的風險因素主要有兩類，一類是物質(zhì)風險因素，俗稱硬件風險因素；另一類是人為風險因素，人為風險因素是指與人們的心理和行為有關的一種無形因素，與項目相關的人員的素質(zhì)有關，項目相關者的素質(zhì)越高風險越小。在項目執(zhí)行過程的不同階段，風險因素會發(fā)生變化，因而項目風險也隨之變化。
2、項目風險管理
項目風險管理是項目管理的重要內(nèi)容。通過項目風險的識別，估測、評價，運用各種風險管理技術，對項目風險實施有效的控制和妥善處理風險所致?lián)p失的后果，期望以最小的項目成本實現(xiàn)最大的項目目標。在項目目標不變的情況下，項目風險降低意味著項目管理成本的減小，也即提高了訂單項目管理的收益。
項目風險管理的目標，不在于管理項目風險本身，而在于使項目成本最小化而目標最大化。
3、項目風險管理的基本程序



①項目風險識別。是指運用一定的方法，判斷在項目周期中已面臨的和潛在的風險。識別風險可以通過感性認識和經(jīng)驗，更重要的是通過運用會計、統(tǒng)計、項目執(zhí)行情況和風險記錄進行分析、歸納和整理項目風險的識別過程。首先是對該項目人員和物資的構(gòu)成與分布的全面分析和歸類，然后對人和物資所面臨的和潛在的風險進行識別和判斷。項目風險的識別應該貫穿項目的始終，其方法也因情況而定。
②項目風險估測。估測項目風險是在識別的基礎上，通過對所收集的大量的詳細的損失資料加以分析，運用概率和數(shù)理統(tǒng)計方法，估計和預測風險發(fā)生的概率和損失幅度。項目風險的估測是項目風險管理的重要而復雜的一環(huán)。
③項目風險評價。評價項目風險是指根據(jù)一定的安全指標、衡量風險的程度，以便確定風險是否需要處理和處理的程度。
估測出項目風險的損失概率和損失幅度后，綜合考慮這兩個因素。衡量該風險對項目的影響程度和處理該風險所付出的成本，確定是否該采取措施，因為項目管理者不可能對項目中的所有風險加以處理。
④選擇風險應對措施。綜合考慮項目的目標、規(guī)模和可接受的風險大小，以一定的方法和原則為指導，對項目面臨的風險采取適當?shù)拇胧?，以降低風險發(fā)生的概率和風險事故發(fā)生帶來的損失程度。風險應對措施有很多，如避免風險，編制應急計劃，轉(zhuǎn)移風險，風險自留等。

二、 STC風險管理現(xiàn)狀

目前，STC基本上還沒有一個部門專門負責項目風險管理，而項目的風險又確實存在。在1995年前后，電站市場興起又一輪投資熱，STC在廣東為一家自備電站建一臺5萬等級的機組，由于當時國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境不是最好，結(jié)果這家電廠的工程執(zhí)行到一半，就執(zhí)行不下去，工程成為濫尾工程，到現(xiàn)在工程還沒上馬，可STC已經(jīng)將此汽輪機按合同完成制造任務，由于是工業(yè)抽汽機組不具有通用性，也不能調(diào)換給其它工程，這臺機組經(jīng)這么多年的擱置，幾乎完全報廢。當時這臺機組的價格在1000萬左右，對財務來講是STC的存貨增加，然后在每年的損失計提中慢慢消化。而對于STC當年的利潤來講不能不說是一個較大的損失。再比如在STC的毛坯庫中，至今還存放著大量七八十年代生產(chǎn)30萬千瓦老型號機組的上萬噸毛坯，到現(xiàn)在幾乎沒有任何使用價值，在合資時進行資產(chǎn)清理，外方堅持不能將這些毛坯作為STC的資產(chǎn)。最終盡管以非常低的價格算進了STC的資產(chǎn)，然而到現(xiàn)在它們也沒有被用掉，凡此種種，均表明過去STC在項目經(jīng)營中風險意識相當薄弱，風險管理非常落后。

在STC成立計劃項目部后，項目的風險意識逐步提高。通過項目管理，各個部門具有了一定的風險意識。正如前文所述，在項目管理的這些年，STC的應收賬款大幅下降，到現(xiàn)在幾乎只有二億不到的應收賬款。這源于STC項目部成立了收款清欠工作小組，時時監(jiān)控每一項目的付款狀態(tài)，并給STC項目計劃的安排等工作提供相關客戶的信息，這無疑是STC進行項目風險管理的一大進步。但是在現(xiàn)階段STC所處的經(jīng)營環(huán)境又發(fā)生了變化，企業(yè)面臨的訂單形勢嚴峻，壓力巨大，進一步加強風險管理，減小管理成本，可以提高訂單項目管理的收益。

三、加強STC訂單項目風險管理

明白了訂單項目風險管理的重要性，就應該具有更強的項目風險意識。在STC的訂單項目管理中，風險管理必須占有重要的地位，應在技術和生產(chǎn)制造等各個環(huán)節(jié)作廣泛的宣傳，讓同一訂單項目的相關者加強風險意識，并注意防范。前文提及在風險管理中有四個基本的步驟：風險識別、風險估測、風險評價和風險控制。筆者認為前三項都可以歸結(jié)為廣義風險識別的范疇，STC由于產(chǎn)品單一，在長期經(jīng)營管理企業(yè)的過程中又積累了豐富經(jīng)驗，對訂單風險的后果和處理投入的成本已經(jīng)基本形成了比較清晰的認識，所以STC風險管理的關鍵在于風險識別和風險控制兩方面。

一、風險識別
風險識別的技術往往包括如下幾種：
專家判斷：它是以個人的直覺和認識為依據(jù)，對項目的內(nèi)部和外部的各種因素進行分析，排查以找到風險。
②計劃分解：在項目控制的過程中，在結(jié)構(gòu)分解和工作分解的同時了解每一個產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）和每一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）所存在的風險。這是一種拉網(wǎng)式的排查，識別的風險往往比較全面，但對一些宏觀政策面的風險可能顧及不到，同時可能會花費較多的管理時間。
③假設分析法：就是YES/NO，左/右的分析，其焦點是分析可能對項目有害的事件，既要考慮到我們希望發(fā)生而又可能不發(fā)生的事件，又要考慮到我們不希望發(fā)生而又可能發(fā)生的事件。需要專家判斷來預見這些事件并進行全面的檢查。
④頭腦風暴法：利用人與人之間的交互作用增強以上幾個方法的效果。通常在STC為某一特定的項目召開的項目會議，就會出現(xiàn)頭腦風暴法分析風險。
STC訂單項目風險的識別可同時應用以上幾種辦法，可利用STC現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，組織項目風險管理專家小組，定期對STC的訂單項目風險進行分析，形成分析報告。在STC的季度計劃經(jīng)濟工作會議上提交，讓管理層意識到目前項目方面的風險，及時采取措施控制風險，使STC的訂單項目風險降低到最小。具體來講：在現(xiàn)階段STC應從客戶層面、生產(chǎn)制造層面、采購供應層面以及其它層面注意防范訂單項目風險。

1、客戶層面的風險
事實上在任何時候都存在著來自客戶層面的風險，在現(xiàn)階段它的重要性頗為突出可以分為如下幾類：
①項目合法性的風險。現(xiàn)階段各地紛紛上馬電站項目，國家又不時出臺政策加以調(diào)控。有些不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的項目，如果國家產(chǎn)業(yè)政策收緊，工程本身就得下馬。政府不允許此類項目繼續(xù)進行，如果盲目按其訂單生產(chǎn)，勢必存在風險。
②客戶支付能力的風險?，F(xiàn)在電站項目投資多元化，各種不同的公司包括民營企業(yè)等等都介入到電站項目，所以在訂單項目執(zhí)行過程中，必須按照合同規(guī)定的節(jié)點關注客戶不同階段的財務經(jīng)營狀況，以確保項目完成時，客戶的資金支付完畢，不增加應收款。
③客戶電站工程本身的風險。電站工程本身也具有風險，汽機是電站工程的核心主機，是工程的心臟部分。在電站工程的整體進展大幅度地偏離工程的計劃進度時，若汽輪機還按原計劃生產(chǎn)，多半會導致工廠壓庫存，現(xiàn)場壓庫存，給以后的工程管理帶來諸多困難。更何況在當前電站汽輪機需求極為旺盛的時刻，將汽輪機交給電站工程不急的客戶，這本身就是一種資源的浪費。
④客戶誠信風險。有些客戶雖然具有較強的支付能力，工程進展也較為順利，但往往不是一個友好的客戶。因為汽機項目生產(chǎn)是一個系統(tǒng)工程，不可能一點細小問題都不發(fā)生，而有些客戶就會抓住一些問題不放，最終扣除項目的質(zhì)保金甚至設備款。在項目執(zhí)行中要特別當心這類客戶，一方面要注重將項目執(zhí)行好，另一方面，注重項目風險防范，將項目付出和項目收益結(jié)合起來考慮，以規(guī)避項目風險。

2、STC生產(chǎn)制造層面的風險
汽輪機是一種單件小批量的生產(chǎn)，專業(yè)性較強，生產(chǎn)過程必然存在著風險，有生產(chǎn)主管說：“汽機生產(chǎn)管理的過程就是汽機風險管理的過程”。這是不無道理的，應從以下幾方面注意：
①大部件加工的風險。首先汽輪機的生產(chǎn)都是單件生產(chǎn)，又是在高溫、高壓和高轉(zhuǎn)速的工作環(huán)境下工作，對汽輪機毛坯材質(zhì)的要求很高，采購價格昂貴；其次汽輪機的大部件都是一對一的，尤其是汽機的轉(zhuǎn)子生產(chǎn)，一旦加工出錯，連補救的辦法都沒有。因為汽輪機的轉(zhuǎn)子在國內(nèi)由于焊接水平限制不能焊補，一旦發(fā)生問題補救非常困難，所以大部件加工的風險是制造層面的主要風險。
②生產(chǎn)（包括質(zhì)量）管理的風險。汽輪機訂單項目的完成又是一個系統(tǒng)工程，幾乎包括了機械加工的所有工藝，成千上萬的零部件集成為一臺汽輪機。所以對如此多的零部件組織生產(chǎn)本身就是一種風險，而且所有零部件的質(zhì)量控制要求是一致的。

3、采購供應層面的風險
同樣由于單件小批量的特點，在大型鑄鍛件和關鍵部套的分包外購工作中也存在著較多的風險，這類風險是STC訂單項目管理中比較關鍵的風險。
①采購的風險。采購本身就是一個商務活動，企業(yè)物資都從此獲得。生產(chǎn)汽輪機的原材料和一般意義上的采購有著很多不同點，對材料市場的變化非常敏感，所以采購活動存在著風險。
②供應商風險。供應商同樣以贏利為目的，在上一章的供應商評價體系中已經(jīng)有所描述。供應商也會出現(xiàn)破產(chǎn)等企業(yè)事件，也會有經(jīng)營業(yè)績好壞的時候，它的設備、技術、質(zhì)量等方面也可能出現(xiàn)問題。因而供應商的誠信和對待問題的態(tài)度等是采購風險的重點。比如同樣是毛坯供應商的一重和二重，情況是不一樣的，鑄件和鍛件它們都能做，一重鍛件力量強，二重鑄件力量強；即使是提供相同產(chǎn)品，二重的管理相對較好，信譽也好，如果二重答應4個月交貨，它一般能夠說到做到，可在一重有時就較難實現(xiàn)。
③供貨過程的風險。汽輪機是單件小批量生產(chǎn)，汽機原材料（尤其是大型鑄鍛件）的生產(chǎn)也是按訂單組織的單件小批量的生產(chǎn)，所以，在其生產(chǎn)加工的過程中同樣具有風險。如果在與毛坯供應商的采購合同簽訂后，不對其毛坯的生產(chǎn)過程加以監(jiān)控，隱患就來了?？赡軙霈F(xiàn)一臺汽輪機準備生產(chǎn)時，汽缸毛坯有了，但轉(zhuǎn)子毛坯還沒有投料鍛打，最終導致此項目延期4-5個月。另外，對一些關鍵的進口件，由于外部影響因素較多，采購時間的安全余量可能估計不足，也會影響到汽輪機訂單項目的順利實現(xiàn)。

4、其它訂單項目風險
在STC的訂單項目管理中還存在著其它項目風險。較重要的有新產(chǎn)品開發(fā)風險。汽輪機的產(chǎn)品性質(zhì)決定了在新產(chǎn)品開發(fā)方面存在著較大的風險。汽輪機設計的技術問題導致的風險可能不一定是通過訂單項目管理能解決的。但是，由于是新產(chǎn)品，在開發(fā)設計完成后，在其生產(chǎn)制造過程中往往會出現(xiàn)比成熟產(chǎn)品多得多的問題，必須通過項目管理加以協(xié)調(diào)控制，也就是說新產(chǎn)品比成熟產(chǎn)品生產(chǎn)制造風險大。還有其它項目過程中易出現(xiàn)的風險：如包裝運輸、甚至企業(yè)內(nèi)部的人員流動都會導致項目增加風險的增大。因為同樣一個工作，兩個人的做法是不一樣的。

二、STC訂單項目風險控制
僅僅識別風險是不夠的，關鍵是如何管理它，控制它。常用的風險控制方法有：風險的規(guī)避、風險的減輕和風險的轉(zhuǎn)移。由于STC是一個汽輪機的產(chǎn)品制造廠，并不希望企業(yè)的運作在一種“高風險高回報”的狀態(tài)下運行，規(guī)避風險總要比管理風險要更好一些，所以STC對于生產(chǎn)運營的風險更希望通過風險規(guī)避來解決，即通過加強內(nèi)部的生產(chǎn)運營管理來減少在生產(chǎn)運營各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的風險，在第一章中曾介紹STC是一個國內(nèi)機械制造行業(yè)管理非常先進的公司，歷史上她也有效地規(guī)避了不少企業(yè)運營的風險。但是，在現(xiàn)階段對STC的訂單項目管理中的一些風險應該引起更多的重視，實施更有效的管理。

1、客戶層面的風險控制
客戶層面的風險對于STC的訂單項目本身并不產(chǎn)生什么直接風險，而是影響了訂單項目的最終收益。而最終收益又是訂單項目管理的終極目標。因此，不管是我們在開始啟動訂單項目的時候，還是在訂單執(zhí)行的過程中都應該引起重視。尤其在項目啟動階段，對項目的背景必須有一個全面的了解。比如，這項目國家有沒有批準？審批的難度大不大？項目業(yè)主的財務實力如何？如果項目國家未審批，業(yè)主的財務狀況又不好，千萬當心，項目暫緩啟動！另一方面，如果項目是國家重點工程（也會造成很大的影響），項目業(yè)主的財務狀況很好，那么得想盡一切辦法，保證項目順利進行，盡早安排投產(chǎn)計劃！在毛坯采購等方面考慮迅速、可靠有備用品。同樣的，“是不是重點客戶、是不是戰(zhàn)略產(chǎn)品”等等都是在項目啟動階段須重點考慮的問題，以便提前采取措施化解風險。由于汽輪機產(chǎn)品的付款一般都采用進度制，所以在訂單的執(zhí)行階段，除了關心項目的進度以外還要關心客戶的付款進度，這是客戶風險控制的最有效辦法。

2、STC生產(chǎn)制造層面的風險控制
嚴格生產(chǎn)管理，加強培訓，提高生產(chǎn)操作技能，加強質(zhì)量過程控制是生產(chǎn)制造層面風險控制的最有效辦法。同時，要科學合理地安排生產(chǎn)制造的節(jié)奏，因為很多的生產(chǎn)過程事故都是由于節(jié)奏緊張、加班加點導致職工過度疲勞造成的。所以在項目實施前，通過工作小組的充分討論和平衡，決定哪些部件可以自己生產(chǎn)，哪些部件可以通過采購外協(xié)獲得?？梢钥紤]的原則是：在外部價格許可的條件下，適當擴大分包外購，以便將生產(chǎn)制造層面的風險向外轉(zhuǎn)移。

3、采購供應層面的風險控制
其實單純從規(guī)避風險的角度來講，少采購、不采購是控制風險的有效辦法。因為零部件在STC生產(chǎn)，容易控制，但現(xiàn)實環(huán)境是必須充分利用外部資源擴大能力，又需要不斷增加采購量，所以對待采購應謹慎。其次，在采購計劃方面，對供應商選擇應有風險意識，盡量不要將雞蛋放在一個籃子里。比如同期的30萬千瓦機組的汽缸，一重、二重都去安排采購，這樣既形成了競爭的態(tài)勢，又降低了風險，萬一哪一個出了問題，另一個可以頂上去。

因為是長期的單一產(chǎn)品的制造企業(yè)，還要善待供應商，盡可能與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這就是說要處理好與供應商的關系，要把供應商看作是STC的伙伴，要與供應商分享企業(yè)經(jīng)營的收益，使STC成為戰(zhàn)略供應商的最忠誠友好的客戶。這樣即使STC在采購供應環(huán)節(jié)出了問題，也會有人愿意幫你。這既是處理好與供應商關系的有效辦法之一，也是降低在采購供應環(huán)節(jié)風險的一種有效策略。

總之，好的運營離不開風險管理，風險控制在STC現(xiàn)階段顯得特別重要，在訂單項目管理過程中一定要有強烈的風險意識。換句話說，項目管理的過程就是訂單風險管理的過程。

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