說明：所有的題目都是單選題，請(qǐng)你選出最符合題意的答案，并填寫在答案紙上相應(yīng)的位置上。
1、 你正在為一家汽車公司管理一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。起初，這個(gè)產(chǎn)品被定義為“藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。后來，他又被描述為“不需要汽油的藝術(shù)行個(gè)人交通工具”。最后，經(jīng)過與設(shè)計(jì)工程師的詳細(xì)討論后，有將其描述為“不需要汽油、花費(fèi)低于15，000美元而且沒有任何噪聲的藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。這表明了產(chǎn)品特征的遂步細(xì)化。但是，盡管產(chǎn)品的特征得到了不斷的細(xì)化，它們還是必須按照下列哪項(xiàng)內(nèi)容來進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整？
a． 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義
b． 項(xiàng)目干系人
c． 范圍變更控制系統(tǒng)
d． 客戶戰(zhàn)略計(jì)劃
2．上個(gè)星期你還舒舒服服地在海邊休假，今天你卻不得不埋頭于工作。有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的位置目前空缺，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理決定退休并且要在阿肯色開一個(gè)鯰魚農(nóng)場(chǎng)，而你接管了這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在要檢查一堆關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目上午范圍變更請(qǐng)求。為了評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目將在什么程度上變更，你需要將這些變更要求跟哪一個(gè)項(xiàng)目文件的要求作比較？
a． 范圍說明
b． 工作分解結(jié)構(gòu)
c． 項(xiàng)目計(jì)劃
d． 管理計(jì)劃范圍
3．你的公司的項(xiàng)目審查委員會(huì)每個(gè)季度召開會(huì)議審查所有預(yù)算超過二百萬美元的項(xiàng)目。你最近被提升為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，并承擔(dān)了最大的項(xiàng)目之一，即開發(fā)下一代計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)流程。審查委員會(huì)要求你在下次會(huì)議上說明項(xiàng)目的目標(biāo)，工作內(nèi)容和成果。為此，你需要準(zhǔn)備以下哪個(gè)文件：
a. 項(xiàng)目章程
b. 產(chǎn)品描述
c. 范圍說明
d. 工作分解結(jié)構(gòu)
4．你所在的公司是一家在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的制藥公司。你們有很多項(xiàng)目有待開發(fā)，但是目前還沒有足夠的實(shí)力來完成所有的這些項(xiàng)目。而你正率領(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事開發(fā)項(xiàng)目篩選方法的工作，你們最終要建立一個(gè)項(xiàng)目篩選的模型。你們已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)回報(bào)、市場(chǎng)份額和公司的公眾形象等多個(gè)方面的因素納入篩選標(biāo)準(zhǔn)的考慮范圍。
請(qǐng)你指出在所有的篩選標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：
a． 公司所具有的完成該項(xiàng)目的實(shí)際能力
b． 該項(xiàng)目是否具有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況
c． 易用性
d． 項(xiàng)目成本的大小
5．通過重提你們的公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的管理層在項(xiàng)目一開始就考慮對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題外，系統(tǒng)維護(hù)還應(yīng)該：
a． 在項(xiàng)目收尾階段始終要進(jìn)行的一項(xiàng)工作
b． 系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)該在系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期中獨(dú)自占有一段時(shí)間，因?yàn)橛?jì)算機(jī)系統(tǒng)整個(gè)生命周期成本的60%到70%主要是花在維護(hù)系統(tǒng)上
c． 不被算在項(xiàng)目生命周期內(nèi)
d． 被看作一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目
6．你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)分布于全世界5個(gè)不同國(guó)家的虛團(tuán)隊(duì)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，你知道：這些團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于他們的職能經(jīng)理的要求回應(yīng)要積極得多?？紤]到這個(gè)問題，你決定要準(zhǔn)備一下
a. 針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的備忘錄，以提醒他們現(xiàn)在是為項(xiàng)目經(jīng)理工作
b. 項(xiàng)目章程
c. 針對(duì)職能經(jīng)理的備忘錄，以提醒他們你有權(quán)支配他們的員工
d. 人力資源管理計(jì)劃
7．一個(gè)項(xiàng)目是實(shí)施目標(biāo)管理技術(shù)的理想環(huán)境，因?yàn)?br> a. 項(xiàng)目管理包括設(shè)定組織目標(biāo)
b. 通常對(duì)項(xiàng)目使用的是矩陣式的管理環(huán)境
c. 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是根據(jù)公司目標(biāo)定義的
d. 所有項(xiàng)目都應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向
8．你的公司是一個(gè)雞肉食品公司，目前正在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，目的是完全消除產(chǎn)品中沙門氏菌的威脅。你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你已經(jīng)完成了項(xiàng)目的構(gòu)思階段。構(gòu)思階段的成果是：
a． 項(xiàng)目計(jì)劃
b． 工作說明
c． 項(xiàng)目章程
d． 資源電子數(shù)據(jù)表
9、一個(gè)很有名望的項(xiàng)目管理公司委派你去幫助一個(gè)主要客戶選擇項(xiàng)目方案?？蛻艄镜墓こ處焸冇袟l件地最優(yōu)選擇方案最好，然而，銷售人員認(rèn)為利潤(rùn)分析的方案更好，同時(shí)也比較容易計(jì)算。你實(shí)際上是一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，原來的專業(yè)與動(dòng)物學(xué)有關(guān)，與項(xiàng)目管理沒有絲毫關(guān)系。因?yàn)槟銓?duì)這些問題并不熟悉。但是客戶方要為你每天的服務(wù)向你的公司支付2000美元，因此，你必須在下一次會(huì)議上有所作為。你拿出你的PMBOK，想要準(zhǔn)備一份漂亮的陳述報(bào)告，列舉每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。你以一個(gè)小問題結(jié)束了你的報(bào)告，這個(gè)問題的項(xiàng)目是：下面哪一個(gè)方案不屬于有條件地最優(yōu)選擇方案？
a． 層次分析過程
b． 邏輯框架分析
c． 經(jīng)濟(jì)模型結(jié)構(gòu)
d． 多元目標(biāo)計(jì)劃
10.你們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)材料清單來定義項(xiàng)目的工作構(gòu)成,而沒有采用你推薦的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS).一個(gè)客戶注意到這個(gè)清單中沒有涵蓋項(xiàng)目范圍變更的需求,后來這一變更需求被補(bǔ)充了進(jìn)去.這是一個(gè)由下列哪項(xiàng)引起的變更要求的具體事例?
A、 一個(gè)外部事件
B、 產(chǎn)品范圍定義中的錯(cuò)誤或漏
C、 一項(xiàng)增值變更
D、項(xiàng)目范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏
11.當(dāng)?shù)鼡褚粋€(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，衡量項(xiàng)目的價(jià)值以及項(xiàng)目對(duì)于所有干系人的吸引是非常重要的。你的公司在項(xiàng)目選擇中使用多種標(biāo)準(zhǔn)并且把他們整合成一個(gè)衡量的指標(biāo)。你已經(jīng)建立了一個(gè)在不確定性下決策的方法。這就是
Ａ、項(xiàng)目的備選實(shí)施方案
Ｂ、決策模型和計(jì)算方法
Ｃ、邏輯框架分析
Ｄ、層次分析過程
12、你已經(jīng)準(zhǔn)備好了項(xiàng)目的范圍說明和ＷＢＳ。你的項(xiàng)目計(jì)劃也已經(jīng)被批準(zhǔn)了。目前你的項(xiàng)目已經(jīng)開始實(shí)施了，但你認(rèn)識(shí)到，基于項(xiàng)目工作的天性，項(xiàng)目范圍的變動(dòng)是在所難免的。由于不久前你就經(jīng)歷過范圍不斷擴(kuò)大的折磨，所以這次你對(duì)范圍蔓延的危險(xiǎn)特別留意。為了避免類似事件的發(fā)生，你召集了團(tuán)隊(duì)會(huì)議要建立一套項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是指：
Ａ、一系列正式的、有書面文件記載的程序，這些程序規(guī)定了如何修改正式的項(xiàng)目文件的步驟
Ｂ、一套有正式的書面文件記錄的流程，其主要作用是用來實(shí)施技術(shù)和行政的指導(dǎo)和監(jiān)督，
這樣做的目的是為了保證項(xiàng)目各個(gè)部分的工作能夠得以明確，并且有正式文件記錄、工作日志記錄和變更報(bào)告、變更控制，以及為了保證工作按照預(yù)定要求正常進(jìn)行而進(jìn)行審核工作
Ｃ、可以使項(xiàng)目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)變更必須的審批級(jí)別
Ｄ、有關(guān)項(xiàng)目變更的命令，這些命令是為了保證項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃在上級(jí)部門審閱和簽署之前不會(huì)被隨意改變
13.由于你上大學(xué)時(shí)學(xué)的是金融學(xué)專業(yè)，所以公司要求你積極參與公司的項(xiàng)目選擇過程。項(xiàng)目選擇委員會(huì)的主席要你介紹一些項(xiàng)目選擇的基本規(guī)則和可行的方法。你知道公司選擇項(xiàng)目的一個(gè)基本原則是要有錢賺，也就是說項(xiàng)目成本不能超過項(xiàng)目收益，因此你推薦了折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。這種方法的一個(gè)基本原理是一美元在今天的價(jià)值通常要比這1美元在一年以后的價(jià)值更高。根據(jù)這種方法，項(xiàng)目處于下列哪種情況下才能被接受？
A． 項(xiàng)目生命周期內(nèi)估算的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值總和等于收益
B． 現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值超出現(xiàn)金流出的凈現(xiàn)值一定數(shù)量或比例
C． 預(yù)期的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值總和除以項(xiàng)目初始現(xiàn)金投資結(jié)果大于1
D． 回收期出現(xiàn)在項(xiàng)目的第二年
13． 你想要對(duì)當(dāng)前這個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，以使得每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有各自獨(dú)立的工作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成的各自獨(dú)立的工作在項(xiàng)目管理中被稱為：
A． 工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品
B． 有著特殊標(biāo)識(shí)符的工作任務(wù)
C． 必要的報(bào)告水平
D． 可以分配給多個(gè)工作單位的任務(wù)
14． 你是一位項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)醫(yī)療數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)項(xiàng)目。公司有專業(yè)的編程人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)程序，但是你需要從外部購(gòu)買硬件。項(xiàng)目中負(fù)責(zé)合同管理的人員告訴你，需要向承包商提供一份產(chǎn)品描述，這個(gè)產(chǎn)品描述也被稱作
A． 工作說明
B． 合同范圍說明
C． 項(xiàng)目章程
D． 合同
15． 你以前為一家私企工作了10年，現(xiàn)在跳槽到一家政府機(jī)構(gòu)工作。你的前任雇主在項(xiàng)目管理方面有非常嚴(yán)格的要求，他規(guī)定在項(xiàng)目進(jìn)行過程中要進(jìn)行多次的審查以了解項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r。雖然項(xiàng)目管理對(duì)政府機(jī)構(gòu)來說是全新的內(nèi)容，但該機(jī)構(gòu)還是有基本的項(xiàng)目管理工作要求，他們?cè)O(shè)定了項(xiàng)目生命周期的四個(gè)階段：概念、定義、實(shí)施和完成。盡管這個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)于在項(xiàng)目生命周期中何時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)審查以及要進(jìn)行多少次審查并沒有要求，但你認(rèn)為在項(xiàng)目每個(gè)階段完成的時(shí)候都進(jìn)行狀態(tài)審查是很重要的一件工作。這種狀態(tài)審查的目的在于：
A、 根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)線來判斷完成項(xiàng)目需要的資源數(shù)量
B、 根據(jù)以往業(yè)績(jī)調(diào)整進(jìn)度和成本基準(zhǔn)線
C、 獲取客戶對(duì)交付使用產(chǎn)品的認(rèn)可
D、 判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一個(gè)階段
17、你在負(fù)責(zé)管理一個(gè)視頻游戲的項(xiàng)目。上個(gè)月客戶已經(jīng)簽署項(xiàng)目需求說明和范圍說明。但是現(xiàn)在她提出了一項(xiàng)范圍變更要求。她希望把這個(gè)游戲做成一種在電視和電腦上都能玩的互動(dòng)式游戲。這種范圍變更至少會(huì)表現(xiàn)在哪一個(gè)方面？
A、 修改工作分解結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的項(xiàng)目范圍
B、 導(dǎo)致所有項(xiàng)目基線的變更
C需要對(duì)成本，時(shí)間，質(zhì)量以及其他目標(biāo)進(jìn)行調(diào)事先調(diào)
D得到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
18、你是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，由于明天要去見一個(gè)比較難纏的客戶，所以比較焦慮。正在郁悶著的時(shí)候，你的一個(gè)高級(jí)合作伙伴打電話來說把你調(diào)到另外一個(gè)項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)，你知道任命一名項(xiàng)目經(jīng)理的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是：
A、 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段
B、 在編制項(xiàng)目計(jì)劃階段
C、 在項(xiàng)目生命周期的定義階段結(jié)果的時(shí)候
D、 在項(xiàng)目生命周期開始研究階段以前
19、你在管理一個(gè)電信項(xiàng)目，由于最近政府出臺(tái)了一項(xiàng)新的規(guī)定，你不得不改變?cè)ǖ捻?xiàng)目范圍。對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)作了幾個(gè)變更。你更新了項(xiàng)目中使用的技術(shù)和計(jì)劃文件。你的下一步是
A、 正式通知干系人
B、 修改公司的知識(shí)管理系統(tǒng)
C、 從項(xiàng)目發(fā)起人和客戶那里獲得對(duì)范圍變更的正式承認(rèn)
D、 準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績(jī)報(bào)告
20、在項(xiàng)目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個(gè)新項(xiàng)目的效益應(yīng)超過開發(fā)成本。這是以下什么的例子：
A、 假定
B、 限制條件
C、 通過約束優(yōu)化選擇項(xiàng)目
D、 一個(gè)技術(shù)要求
21、你已經(jīng)被任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理，必須編制一份項(xiàng)目計(jì)劃。為了給項(xiàng)目提供整體框架，你決定準(zhǔn)備一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來說明工作的復(fù)雜程度和工作量的大小。但是現(xiàn)在沒有現(xiàn)成的WBS摸版可供利用。為準(zhǔn)備WBS，你做的第一步是：
A、 為每個(gè)項(xiàng)目的交付成果確定成本和持續(xù)時(shí)間
B、 確定項(xiàng)目的主要交付成果
C、 明確每個(gè)項(xiàng)目交付成果的構(gòu)成
D、 確定要執(zhí)行的主要任務(wù)
22、你是人力資源部的一名人事管理專家。你最近被調(diào)往了一個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)正在建立一套以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的考評(píng)與獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，這個(gè)系主要用于公司中持續(xù)時(shí)間超過1年以上，并且項(xiàng)目項(xiàng)中的部分成員至少花費(fèi)50%以上的工作時(shí)間來完成的項(xiàng)目。你所在的團(tuán)隊(duì)中其余的成員仍舊來公司的人力資源。這個(gè)項(xiàng)目章程應(yīng)該由誰發(fā)布？
A、頂目經(jīng)理
B人力資源部主管
C處于此項(xiàng)目外的一個(gè)經(jīng)理
D一個(gè)權(quán)限高于人力資源部門的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的成員
23你所在的公司原來主要生產(chǎn)是一家處于領(lǐng)先地位的食品供應(yīng)商。為了增加公司收入　，管理者有意開拓新的市場(chǎng)和產(chǎn)品。但你現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。由于你的背景和隊(duì)信息技術(shù)的興趣，你建議公司開發(fā)無線通信產(chǎn)品。但當(dāng)你將建議提交審議的時(shí)候，管理層認(rèn)為這項(xiàng)產(chǎn)品和公司的核心竟?fàn)幜Σ环?。你需要返回?guī)劃委員會(huì)推薦其他產(chǎn)品，并把管理層的指導(dǎo)方針作為
A一條假設(shè)
B一項(xiàng)約束
C一個(gè)規(guī)范
D一項(xiàng)技術(shù)要求
24美國(guó)印第安人事務(wù)司將在NAVAJO保留地翻修一所不學(xué)的項(xiàng)目外包給了你的公司。一個(gè)合同小組要求你雇傭當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)勞工和保留地的承包商。這是以下哪種限制條件：
A 社會(huì)的
B 經(jīng)濟(jì)的
C 環(huán)境的
D 法律的
25 各種項(xiàng)目的檔案資料可以用于
A 將目前的業(yè)績(jī)和預(yù)期獲得的教訓(xùn)與之相比校
B 準(zhǔn)備干系人管理計(jì)劃
C 篩選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員
D 作為項(xiàng)目開始的輸入項(xiàng)
26 公司有一個(gè)生物項(xiàng)目，你是項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)在研究部門已經(jīng)分離了一種高級(jí)微生物。當(dāng)與海藻結(jié)合的時(shí)候，這種微生物能夠形成一種可生物降解的合成材料。銷售部門相信，該材料應(yīng)該利用能夠只穿一次就可拋棄并變成花園肥料的襪子。管理層問你是否應(yīng)該啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目來制造這種產(chǎn)品。為此，你應(yīng)準(zhǔn)備：
A 可行性研究
B 投資回報(bào)報(bào)告
C 生產(chǎn)和購(gòu)買分析
D 項(xiàng)目章程
27 對(duì)于一個(gè)環(huán)境治理項(xiàng)目，一個(gè)增值變更的例子是：
A 由于一個(gè)新的或者修改的政府規(guī)則引起，迫使重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目
B 使用了一種在項(xiàng)目最初設(shè)定范圍的時(shí)候沒有出現(xiàn)的技術(shù)，這種技術(shù)可以降低項(xiàng)目成本
C 使用一個(gè)材料單來定義項(xiàng)目范圍，材料單上包括了所有的配件和主件
D 矯正設(shè)計(jì)系統(tǒng)的時(shí)候遺漏掉的一個(gè)必備特性
28 在項(xiàng)目生命周期中的哪一個(gè)階段遇到的不確定性最大？
A 概念階段
B 計(jì)劃編制階段
C 實(shí)施階段
D 收尾階段
29 范圍核實(shí)：
A 提高確定成本和時(shí)間表的精確度，特別是對(duì)于那些應(yīng)用革新技術(shù)的項(xiàng)目
B 是交付客戶前的最后一項(xiàng)活動(dòng)
C 記錄項(xiàng)目制造的產(chǎn)品或者服務(wù)的特點(diǎn)
D 與質(zhì)量控制不同，因?yàn)榉秶_定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題
30 細(xì)化項(xiàng)目的技術(shù)要求是一個(gè)重要的步驟，因?yàn)檫@樣的要求
A 以平常的語言描述了可交付成果的特性
B 被項(xiàng)目成員用來確定工作內(nèi)容
C 對(duì)于項(xiàng)目成員和客戶同樣有用
D 是為了確保客戶知道他們從一個(gè)項(xiàng)目中能得到什么而設(shè)計(jì)的
31 你負(fù)責(zé)管理一組人員，你們要從三個(gè)項(xiàng)目中選擇出一個(gè)來。這個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一種針對(duì)痱子熱毒的解毒劑。在會(huì)議上，許多小組成員已經(jīng)決定使用何種項(xiàng)目選擇技術(shù)。有些傾向于使用內(nèi)部回報(bào)率(IRR)，有些則主張使用收益成本率(BCR)。在決定使用的方法時(shí)，你的第一步是：
A 比較選擇技術(shù)，辨別各自的公優(yōu)缺點(diǎn)
B 如果適用于項(xiàng)目，使用公司應(yīng)用最多的技術(shù)
C 使用大多數(shù)小組成員都了解的方法
D 明確本公司管理的哲學(xué)和意愿
32 書面變更命令應(yīng)該在什么時(shí)候需要
A 所有的項(xiàng)目無論大小
B 只有大的項(xiàng)目才需要
C 那些有一個(gè)合適的、正式的、范圍變更管理系統(tǒng)的項(xiàng)目
D 那些變更控制系統(tǒng)的成本可以調(diào)節(jié)的項(xiàng)目
33 你的公司一個(gè)會(huì)議管理公司，正要向新的領(lǐng)域發(fā)展。目前政府部門發(fā)出了一個(gè)有關(guān)歷史性的研究競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng)，你們公司投了標(biāo)，并且最終競(jìng)標(biāo)成功。而你被任命這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，成為政府部門的第一個(gè)歷史性研究項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。然而不幸的是，你的工作成果沒有滿足政府對(duì)于歷史性研究的標(biāo)準(zhǔn)。公司的主席剛剛從政府機(jī)關(guān)的簽約官收到正式通知，因此，這個(gè)項(xiàng)目將立即中止?，F(xiàn)在你必須
A 將項(xiàng)目從開始到目前的這段時(shí)間內(nèi)已有的成果交給合同管理部門的技術(shù)代表
B 記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并且為記錄作索引
C 對(duì)項(xiàng)目已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達(dá)的水平和程度
D 關(guān)閉項(xiàng)目辦公室并且將所有的項(xiàng)目成員重新分配到新的崗位上
34 項(xiàng)目失敗的理論原因是
A 缺少項(xiàng)目式的或者強(qiáng)大的矩陣結(jié)構(gòu)，不良的范圍定義，以及缺少項(xiàng)目計(jì)劃
B 缺少上級(jí)管理部門的支持和承諾，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不和諧，以及項(xiàng)目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力
C 客戶需要的不良定位，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作位置上的分散，以及在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中缺乏與客戶的溝通
D 組織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項(xiàng)目具體要求，以及不良的計(jì)劃編制和控制
35 在變更控制中項(xiàng)目計(jì)劃很重要是因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃
A 提供了變更管理的基準(zhǔn)線
B 提供了有關(guān)項(xiàng)目業(yè)績(jī)的信息
C 警示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在將來可能產(chǎn)生問題的方面
D 被預(yù)期在項(xiàng)目整個(gè)過程中會(huì)變更
36 你是一個(gè)公司主要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你最近分配到一個(gè)與轉(zhuǎn)包商工作的機(jī)會(huì)。這個(gè)轉(zhuǎn)包商需要更加詳細(xì)的計(jì)劃和管理工作的具體范圍。你的朋友米歇爾是這個(gè)轉(zhuǎn)包商的新的項(xiàng)目經(jīng)理。他也是項(xiàng)目管理的親手。你建議他最先
A 按照你制定出的工作分解結(jié)構(gòu)安排工作，并且按照工作分解結(jié)構(gòu)中定義出的工作包來展開工作
B 為她的公司負(fù)責(zé)的內(nèi)容制定一個(gè)子工作分解結(jié)構(gòu)
C 建立一個(gè)相似的編碼結(jié)構(gòu)以使得整個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)使用的是同一種編碼系統(tǒng)，使得工作更加容易
D　建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)詞典來展示具體員工的任務(wù)
37你所在項(xiàng)目的技術(shù)主管提出了一項(xiàng)會(huì)給項(xiàng)目帶來增值的請(qǐng)求，但是這個(gè)請(qǐng)求同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大。為了評(píng)估實(shí)施這一變更可能帶來的影響幅度，你要求在項(xiàng)目中使用掙值分析法。這種方法代表的是
A　績(jī)效評(píng)估技術(shù)
B　配置管理程序
C　成本核算程序
D　范圍報(bào)告機(jī)制
38你在制藥業(yè)工作。你的項(xiàng)目要對(duì)一種叫做芬塔斯提克的藥物進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥品中用于提高記憶力和刺激頭發(fā)生長(zhǎng)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，該產(chǎn)品的試驗(yàn)過程被進(jìn)一步明確劃分為三個(gè)階段，第一階段的進(jìn)行四次試驗(yàn)，第二階段進(jìn)行五次試驗(yàn)，第三階段進(jìn)行六次試驗(yàn)。這種情況是下列哪項(xiàng)工作的一個(gè)示例
A　質(zhì)量功能展開
B　將工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行一一匹配
C　價(jià)值分析
D　進(jìn)一步細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的描述
39項(xiàng)目成功依賴于大量的相互關(guān)聯(lián)的因素，包括時(shí)間、成本以及范圍控制。然而，任何一個(gè)項(xiàng)目的成功主要依賴于
A　客戶接受
B　客戶滿意
C　客戶在滿足自己的需要的基礎(chǔ)上有一定的妥協(xié)
D　超過客戶最初設(shè)定的項(xiàng)目范圍
40現(xiàn)在有一個(gè)國(guó)家珍稀動(dòng)物管理項(xiàng)目，該項(xiàng)目由15個(gè)單獨(dú)的子項(xiàng)目構(gòu)成。為了便于管理，你現(xiàn)在要為這個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室（PMO），而且還要給這個(gè)辦公室配備一個(gè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)要包括所有有關(guān)項(xiàng)目的信息，而且這個(gè)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是隨時(shí)可以更新的。要完成這個(gè)管理信息系統(tǒng)，你需要收集這15個(gè)項(xiàng)目所有工作的相關(guān)信息。這些信息構(gòu)成下列哪項(xiàng)的全部?jī)?nèi)容？
A　項(xiàng)目會(huì)計(jì)表
B　工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）詞典
C　工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）模板
D　掙值管理報(bào)告
答案：
1、A、適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義
產(chǎn)品特征的不斷細(xì)化必須要根據(jù)適當(dāng)?shù)姆秶x來進(jìn)行細(xì)致的調(diào)整，特別是按照合同來實(shí)話項(xiàng)目的時(shí)候。當(dāng)?shù)玫竭m當(dāng)?shù)亩x之后，規(guī)定所需要完成工作的項(xiàng)目范圍即使在產(chǎn)品特征得到不斷細(xì)化的情況下也應(yīng)該保持不變。｛計(jì)劃編制｝
PMI　PMBOK，2000，6
2、B、工作分解結(jié)構(gòu)
工作分解結(jié)構(gòu)確定了項(xiàng)目的基線范圍，這個(gè)基準(zhǔn)線為任何發(fā)生在項(xiàng)目中的變更提供基準(zhǔn)｛計(jì)劃編制｝
PMI　PMBOK，2000，63
3、C、范圍說明
范圍陳述向有關(guān)各方提供了對(duì)項(xiàng)目范圍的一般了解，同時(shí)是未來的項(xiàng)目決策的參考。｛規(guī)劃｝
PMI　PMBOK，2000，56
4、B、該項(xiàng)目是否有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況
這個(gè)模型應(yīng)該反映公司和項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)，需要考慮公司的現(xiàn)實(shí)情況，包括公司在設(shè)施、資金、人事等方面受到的限制以及業(yè)績(jī)、成本、時(shí)間和顧客抵觸的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等各種技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。｛項(xiàng)目啟動(dòng)｝
梅雷迪斯和曼特爾2000，4－12
5、C、不被計(jì)算在項(xiàng)目生命同期內(nèi)
項(xiàng)目發(fā)生在有明確的開始和結(jié)束的一段時(shí)間之內(nèi)，而維護(hù)是持續(xù)的，沒有明確時(shí)間限制的過程。維護(hù)活動(dòng)，比如對(duì)組織的采購(gòu)指導(dǎo)原則的修訂，可能被看作是一個(gè)項(xiàng)目，但是它是一個(gè)獨(dú)立于產(chǎn)生它的原項(xiàng)目的工作。｛啟動(dòng)｝
Frame1995,16
6、B、項(xiàng)目章程
盡管項(xiàng)目章程不能阻止沖突的發(fā)生，但它可以提供一個(gè)有助于解決沖突的框架，因?yàn)樗缍隧?xiàng)目經(jīng)理為完成項(xiàng)目行為而使用公司資源的權(quán)限。｛開始｝
梅雷迪斯和曼特爾2000，238
7、D、所有項(xiàng)目都應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向
通過針對(duì)于一項(xiàng)活動(dòng)的目標(biāo)而不是針對(duì)活動(dòng)本身的目標(biāo)來進(jìn)行管理就使行經(jīng)理的責(zé)任主要落在了獲得結(jié)果上，而不是去實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)。這些結(jié)果可以用來評(píng)估項(xiàng)目的業(yè)績(jī)。｛開始｝
斯達(dá)肯布魯克1981，157
8、C、項(xiàng)目章程
項(xiàng)目章程代表了最高管理層對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)，啟動(dòng)了規(guī)劃階段。項(xiàng)目章程正式承認(rèn)了項(xiàng)目的存在，給予項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行資源分配。｛啟動(dòng)｝
PMI　PMBOK，2000，54，204
9、C、經(jīng)濟(jì)模型
經(jīng)濟(jì)模型包括利潤(rùn)衡量方法，以及對(duì)比方法，分?jǐn)?shù)模型，以及利潤(rùn)分配｛開始｝
PMI　PMBOK，2000，54
10、D、項(xiàng)目范圍定義中的錯(cuò)誤或遺漏
材料清單表示的是一個(gè)把將要用來制造制成品的原料按照集合，組件和元件這樣的等級(jí)進(jìn)行劃分的清單，而WBS是用來定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種以可交付使用為導(dǎo)向的項(xiàng)目構(gòu)成分類。如果用WBS更為合適的時(shí)候你卻用了材料清單的話，那將導(dǎo)致范圍的錯(cuò)誤定義和后來的變更需求。｛控制｝
PMI　PMBOK，2000，63
11、B、決策模型和計(jì)算方法
決策標(biāo)準(zhǔn)的使用是項(xiàng)目選擇的一部分。如果使用多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該合并為一個(gè)單獨(dú)的價(jià)值職能以及一個(gè)在不確定性下計(jì)算價(jià)值的方法，。這就是決策模型和計(jì)算方法。｛開始｝
PMI　PMBOK，2000，54
12、C、可以使項(xiàng)目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)變更必須的審批級(jí)別
除了與所有相關(guān)的契約規(guī)定相一致以外，范圍變更控制還必須要和項(xiàng)目的整體變更控制以及所有關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍控制的系統(tǒng)結(jié)成統(tǒng)一的整體。｛控制｝
PMI　PMBOK，2000，63
13、B、現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值超出現(xiàn)金流出的凈現(xiàn)值一定數(shù)量或比例
這個(gè)折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法或現(xiàn)會(huì)晤法通過按照要求的回報(bào)率進(jìn)行折現(xiàn)來決定全部現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值。通貨膨脹的影響也可以被考慮其中。因?yàn)橹饕默F(xiàn)金流出就是項(xiàng)目的初始投資，所以在項(xiàng)目生命周期的早期凈現(xiàn)金流量通常是負(fù)值。如果項(xiàng)目取得成功，現(xiàn)金流量就會(huì)變成正值。｛開始｝梅雷迪斯和曼特爾2000，48－49
14、A、工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品
一組工作是一個(gè)項(xiàng)目或WBS中最小單位的工作分割。一般來講，一組工作包括大約80小時(shí)的工作量。｛計(jì)劃編制｝
PMI　PMBOK，2000，60
15、A、工作說明
許多項(xiàng)目都涉及到一個(gè)公司（賣方）要根據(jù)其與另一個(gè)公司（買方）稠人簽訂的合同來進(jìn)行工作。在這種情況下，買方提供最初的產(chǎn)品描述，這也被成為工作說明。｛開始｝
PMI　PMBOK，2000，54and151
16、D、判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一個(gè)階段
在一個(gè)項(xiàng)目的階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行回顧被成為階段出中、階段關(guān)品或者結(jié)束點(diǎn)?；仡櫟哪康木驮谟谂袛囗?xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一階段，在容易處理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤，同時(shí)保證項(xiàng)目的焦點(diǎn)仍保持在項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)的商業(yè)需求上。｛開始｝
PMI　PMBOK，2000，11and30
17、A、修改工作分解結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的項(xiàng)目范圍
范圍變更是整體范圍變更控制的一個(gè)結(jié)果。盡管一項(xiàng)范圍變更會(huì)要求其他項(xiàng)目基線和目標(biāo)的相應(yīng)調(diào)整同，但這種評(píng)估應(yīng)該就不同的情況而論。｛控制｝
PMI　PMBOK，2000，63
18、A、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段
如果在項(xiàng)目啟動(dòng)段就選定了項(xiàng)目經(jīng)理，那么項(xiàng)目的一系列啟動(dòng)工作就會(huì)變得簡(jiǎn)單得多，此外，從項(xiàng)目一開始就介入其中有助于項(xiàng)目經(jīng)理明白同公司現(xiàn)有的其他項(xiàng)目和工作相比，這個(gè)項(xiàng)目的地位如何。｛開始｝
梅雷迪斯和曼特爾2000，85
19、A、正式通知干系人
范圍變更計(jì)劃編制過程的反饋，而且可能要求成本、時(shí)間、質(zhì)量以及其他的項(xiàng)目目標(biāo)的修改。一旦技術(shù)和計(jì)劃文件更新，就要通知干系人。｛控制｝
PMI　PMBOK，2000，63
20、B、限制條件
限制條件是將影響小組成員決定的因素｛啟動(dòng)｝PMI　PMBOK，2000，55
21、B、確定項(xiàng)目的主要交付成果
這是項(xiàng)目分解的第一步。各個(gè)成果應(yīng)該在項(xiàng)目的組織安排中進(jìn)行說明。例如，項(xiàng)目生命同期的各個(gè)階段可能被作為分解的第一步，而項(xiàng)目成果在第二步中重復(fù)出現(xiàn)。｛規(guī)劃｝
PMI　PMBOK，2000，57－59
22、C、處于此項(xiàng)目外部的一經(jīng)理
項(xiàng)目章程應(yīng)該由處于項(xiàng)目之外的一個(gè)經(jīng)理制定發(fā)布，但他的級(jí)別應(yīng)該和項(xiàng)目需求相適應(yīng)。因?yàn)轫?xiàng)目章程能向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源的授權(quán)，所以項(xiàng)目章程不能由項(xiàng)目經(jīng)理來制定。職能經(jīng)理應(yīng)該更有說服力。｛項(xiàng)目啟動(dòng)｝
PMI　PMBOK，2000，54
23、A、一項(xiàng)假設(shè)
假設(shè)是指為達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)而被認(rèn)為是正確的、真實(shí)的、確定的因素。它們是初始進(jìn)程的產(chǎn)出也是范圍計(jì)劃的投入。｛開始｝
PMI　PMBOK，2000，55
24、D、法律的
任何合同的條款都　是法律要求，必須得到合同各方的遵守和執(zhí)行。｛啟動(dòng)｝
PMI　PMBOK，2000，55
25、D、作為項(xiàng)目開始的輸入項(xiàng)
對(duì)以往項(xiàng)目的回顧通常能對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目中人信成本和進(jìn)度估計(jì)以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備起到幫助作用。｛開始｝PMI　PMBOK，2000，53
26、A、可行性研究
這樣的研究意圖解釋是否項(xiàng)目能在有限的資源，時(shí)間表限制，預(yù)算限制和其它可能阻礙項(xiàng)目實(shí)施的因素的基礎(chǔ)上成功的完成。｛啟動(dòng)｝PMI　PMBOK，2000，53
27、B、利用原來確定的范圍內(nèi)無法獲得的降低成本的技術(shù)
大多數(shù)的變更都是外部事件或者范圍確定的錯(cuò)誤或遺漏的結(jié)果，或者他們是增值的，也就是說，他們?cè)诮档统杀镜耐瑫r(shí)增加了項(xiàng)目的價(jià)值。｛控制｝PMI　PMBOK，2000，63
28、A、概念階段
對(duì)于未來的最大程度的不確定性是在構(gòu)想階段發(fā)生的。項(xiàng)目的方向在這個(gè)階段被決定，并且這些決策對(duì)于項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量和成本產(chǎn)生最大的影響。｛開始｝
Wideman1992,11-1
29、D、與質(zhì)量控制不同，因?yàn)榉秶_定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題｛控制｝PMI　PMBOK，2000，61－62
30、B、被項(xiàng)目成員用來確定工作內(nèi)容
為了發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃，形成了對(duì)功能性要求的需要。技術(shù)要求出現(xiàn)在功能性要求中是因?yàn)楣δ苄砸笠话悴粫?huì)為項(xiàng)目成員提供足夠精確的指導(dǎo)。｛計(jì)劃編制｝
Frame 1995,116-117
31、D、明確本公司管理的哲學(xué)和意愿
任何選擇技術(shù)都必須根據(jù)它們?cè)诙嘣诔潭壬戏辖M織的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。一般地由管理層確定組織的目標(biāo)。因此，管理層的要求必須首先得到確認(rèn)。從而，應(yīng)該選擇最符合管理層的要求的模式。｛啟動(dòng)｝Meredith與Mantel2000,43
32、A、所有的項(xiàng)目，無論大小
需要一個(gè)系統(tǒng)來仔細(xì)調(diào)控那些錢對(duì)要求而發(fā)生的變更。利用書面變更命令鼓勵(lì)要求變更的個(gè)體對(duì)他們的要求負(fù)責(zé)，減少了可能對(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響的微不足道的要求。｛控制｝
Frame1995,153
33、C、對(duì)項(xiàng)目已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達(dá)的水平和程度
范圍確認(rèn)過程包括獲得干系人對(duì)于項(xiàng)目范圍正式的承認(rèn)。如果一個(gè)項(xiàng)目在完成之前中止的話，完成的水平和程度應(yīng)該被建立形成文檔。｛控制｝
PMI　PMBOK，2000，61
34、D、組織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項(xiàng)目具體要注，以及不良的計(jì)劃編制和控制
組織機(jī)構(gòu)問題，比如權(quán)責(zé)分離，可能會(huì)阻礙工作的完成并且導(dǎo)致質(zhì)量差、不良客戶需要定位；以及不合適的具體項(xiàng)目要求能導(dǎo)致產(chǎn)品的無法使用或者極大的浪費(fèi)；不良計(jì)劃和控制可能導(dǎo)致環(huán)境的雜亂無章和不良項(xiàng)目結(jié)果。｛開始｝Frame1995,19-22
35、A、提供了變更管理的基準(zhǔn)線
項(xiàng)目計(jì)劃是整合變更控制的一個(gè)主要的初始投入。｛控制｝PMI　PMBOK，2000，48
36、B、為她的公司負(fù)責(zé)的內(nèi)容制定一個(gè)子工作分解結(jié)構(gòu)
工作組件是WBS的最低水平的條目。一個(gè)亞項(xiàng)目WBS將工作組件分為更細(xì)的條目。一個(gè)亞項(xiàng)目WBS的是用一般是當(dāng)項(xiàng)目的管理者被分配到另一個(gè)組織的機(jī)構(gòu)的工作范圍，并且那個(gè)組織機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目經(jīng)理必須編制計(jì)劃并在更細(xì)的程度上管理范圍內(nèi)的工作。｛計(jì)劃編制｝
PMI　PMBOK，2000，60－61
37、A、績(jī)效評(píng)估技術(shù)
諸如方差分析、趨勢(shì)分析、掙值分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估評(píng)價(jià)這樣的業(yè)績(jī)衡量技術(shù)有助于對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中可能發(fā)生的變化的程度進(jìn)行評(píng)估，從而達(dá)到明確變化產(chǎn)生的原因并根據(jù)需要采取糾正措施的目的。｛控制｝PMI　PMBOK，2000，63
38、D、進(jìn)一步細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的描述
產(chǎn)品描述是對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目制造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征進(jìn)行的說明。這一描述一般來說在項(xiàng)目早期階段比較粗糙，而隨著產(chǎn)品特征的細(xì)化在項(xiàng)目后期階段也將進(jìn)一步細(xì)化。｛開始｝
PMI　PMBOK，2000，53
39、B、客戶滿意
客戶滿意，而不是時(shí)間或者成本，是衡量項(xiàng)目成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。｛開始｝
Frame1994,106-109
40、B、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）詞典
典型的WBS詞典包括了對(duì)工作的描述和諸如進(jìn)度時(shí)間表、成本預(yù)算和員工分配等內(nèi)容的其他計(jì)劃編制信息。｛計(jì)劃編制｝PMI　PMBOK，2000，61

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】