項(xiàng)目經(jīng)理——人力資源管理40題
1、 你負(fù)責(zé)管理的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)你來說是成敗在此一舉。如果項(xiàng)目成功了，那么你的前途無量；如果項(xiàng)目失敗了，那么你就要被炒魷魚。你意識(shí)到：為了使項(xiàng)目成功，你必須對(duì)項(xiàng)目資源具有最大程度的控制。那么你預(yù)備建立哪一種項(xiàng)目組織形式來達(dá)到你的目的？
A、 緊密型矩陣
B、 項(xiàng)目型
C、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人
D、 松散型矩陣
2、 以下哪一項(xiàng)是項(xiàng)目小組建設(shè)的基本原則：
A、 進(jìn)行經(jīng)常性的績效評(píng)估
B、 保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員向他的職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作
C、 盡早開始團(tuán)隊(duì)建設(shè)
D、 盡力解決團(tuán)隊(duì)的政治問題
3、 A項(xiàng)目通過一個(gè)組織矩陣進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理向一位高級(jí)副總裁匯報(bào)工作，后者對(duì)項(xiàng)目提供實(shí)際的幫助。在這種情況下，以下哪個(gè)陳述最好地說明了項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)權(quán)力？
A、 項(xiàng)目經(jīng)理很可能不會(huì)受到項(xiàng)目干系人的責(zé)難
B、 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理
C、 在這個(gè)緊密矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理
D、 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理
4、 你對(duì)目前的項(xiàng)目管理工作感到比較沮喪，到項(xiàng)目成本目標(biāo)的時(shí)候你會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，但由于你不能控制員工分配或采購的決策，因而你根本不可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。你必須向職能部門的經(jīng)理施壓以讓他們放給你項(xiàng)目需要的員工，你好像也總是在和采購部門爭論，要他們把合同交給符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。由于你的種種抱怨，管理層要求你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出一套針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)。你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)寫完了報(bào)告并要向行政官進(jìn)行了簡要的匯報(bào)。在詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃之前，你要確保行政管理解獎(jiǎng)酬系統(tǒng)的基本目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)就是：
A、 要使得這個(gè)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)能夠與職能部門經(jīng)理的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)具有可比性，以表明該系統(tǒng)的公平性和項(xiàng)目管理對(duì)公司的重要性
B、 把項(xiàng)目業(yè)績和獎(jiǎng)勵(lì)清晰、直接并切實(shí)可行地聯(lián)系起來
C、 激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理向著公司定義的統(tǒng)一目標(biāo)努力工作
D、 吸引人們參與公司項(xiàng)目管理的工作
5、 對(duì)小組溝通最重要的因素是：
A、 外部反饋意見
B、 績效評(píng)價(jià)
C、 項(xiàng)目經(jīng)理平息小組內(nèi)的沖突
D、 工作地點(diǎn)接近
6、 你正在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)有幾個(gè)月了，你強(qiáng)烈地感覺到這些成員并沒有把他們視為一個(gè)整體的。為了改善這種情況，你應(yīng)該：
A、 確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的都使用電子郵件進(jìn)行溝通
B、 命令成員要服從組織的安排和命令
C、 創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力
D、 通過溝通向團(tuán)隊(duì)成員提供最新的技術(shù)和指令
7、 當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目需要在職能組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行管理的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)很大的因難，因?yàn)椋?br>
A、 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限有限
B、 不同的項(xiàng)目在競爭有限資源過程中會(huì)發(fā)生沖突
C、 項(xiàng)目小組成員更關(guān)注職能部門的本職工作而不是與項(xiàng)目有關(guān)的工作
D、 需要項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用個(gè)人交際能力非正式地解決沖突
8、 你為新項(xiàng)目組建的項(xiàng)目小組包括三個(gè)人員和五個(gè)兼職人員。所有小組人員相互認(rèn)識(shí)并在過去一起共事過。為了項(xiàng)目啟動(dòng)順利，你的第一步是：
A、 同每個(gè)小組成員單獨(dú)會(huì)面，任務(wù)分配
B、 準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣并分發(fā)給每個(gè)成員
C、 將項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解結(jié)構(gòu)分發(fā)給小組成員
D、 舉行項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)
9、 有效的小組建設(shè)的主要結(jié)果是：
A、 提高了項(xiàng)目績效
B、 建設(shè)成一個(gè)高效、運(yùn)行良好的項(xiàng)目小組
C、 項(xiàng)目小組成員理解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的績效最終負(fù)責(zé)
D、 提高了項(xiàng)目干系人個(gè)人和小組成員為項(xiàng)目貢獻(xiàn)力量的能力
10、 假定你和公司的CEO是鄰居，你們的關(guān)系比較鐵，而公司的同事也都知道你們之間的關(guān)系比較好。最近，你的公司任命你為一個(gè)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，而這個(gè)項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)下一年的財(cái)務(wù)目標(biāo)是至關(guān)重要的。你會(huì)依靠下列哪種權(quán)力類型來行使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力？
A、 參照型
B、 酬勞型
C、 正式型
D、 專家型
11、你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員總是抱怨沒有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體感，因?yàn)樗麄兎謩e在不同地方工作。為了改善這種情況，你設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目口號(hào)屏將其印在T恤衫上來提高大家的集體感，但這一做法沒有起到多大作用。你下一步要怎么做？
A、 印發(fā)時(shí)事通信
B、 創(chuàng)造一種關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的神秘感
C、 建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”
D、發(fā)布一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)如何同主要干系人相互合作的指導(dǎo)方針
12、作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現(xiàn)在的建筑項(xiàng)目小組的兩名成員就防風(fēng)暴護(hù)窗的安裝問題發(fā)生分歧。他們拒絕聽取對(duì)方的意見。雖然當(dāng)時(shí)是三月，颶風(fēng)季節(jié)六月才來到，一場不同尋常的風(fēng)暴不到8小時(shí)就會(huì)襲擊當(dāng)?shù)亍１仨汃R上安裝防護(hù)護(hù)窗，否則整個(gè)項(xiàng)目都會(huì)遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：
A、雙方通融
B、折中
C、合作
D、 強(qiáng)制
13、一名受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑師CEO的要求向一個(gè)建筑項(xiàng)目的承包商講解圓頂形設(shè)計(jì)的有關(guān)問題。盡管這個(gè)建筑承包商還沒有開始進(jìn)行有關(guān)當(dāng)前項(xiàng)目的任何工作，但由于這個(gè)承包商是這家設(shè)計(jì)公司CEO的姐夫，所以建筑師還是按照CEO的要求做了。這種情況說明
A、 項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上以及人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生
B、 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)該通過一系列命令來進(jìn)行
C、 建筑師的卷入是對(duì)組織計(jì)劃的一種限制
D、 員工需要按照老板的意思去辦事
14、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括管理層面和個(gè)人層面兩部分的內(nèi)容，所有這些活動(dòng)的最終目的都是為了提高團(tuán)隊(duì)的工作績效。但是事實(shí)上很多情況下團(tuán)隊(duì)工作績效的提高只是團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的“副產(chǎn)品”而已，下面的事例中哪一個(gè)屬于這種情況：
A、 建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，然后組織大家參加一些放松活動(dòng)（如郊游），并在舉行這些娛樂活動(dòng)的時(shí)候找到機(jī)會(huì)讓大家探討達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最佳方法
B、 將所有的團(tuán)隊(duì)成員集中在同一個(gè)地方工作
C、 建立一個(gè)根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體工作績效進(jìn)行考核和獎(jiǎng)酬的體系
D、 讓非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參與編制項(xiàng)目計(jì)劃的過程
15、你的項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施了一段時(shí)間，但是一些現(xiàn)象表明實(shí)施過程中發(fā)生了問題。不良的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)表現(xiàn)，下列哪一項(xiàng)不屬于不良項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征？
A、 沮喪的士氣
B、 過多的會(huì)議
C、 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心
D、 無結(jié)果的會(huì)議
16、在項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組成員之間很少有或者根本沒有信息溝通的管理方式被稱為：
A、 自我中心式
B、 民主式
C、 參與式
D、 自由主義式
17、作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是項(xiàng)目成功的基本條件。因此，你想了解一下團(tuán)隊(duì)動(dòng)作的技術(shù)背景。這個(gè)信息能在下面哪一項(xiàng)中找到：
A、 團(tuán)隊(duì)章程
B、 項(xiàng)目計(jì)劃
C、 員工管理計(jì)劃
D、 組織政策和方針
18、在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中，可能引發(fā)沖突的基本條件是什么
A、 溝通障礙
B、 利益沖突
C、 缺乏共識(shí)
D、 權(quán)限不明確
19、你的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)告訴你，你的工作職責(zé)就是通過授權(quán)，將項(xiàng)目活動(dòng)和任務(wù)分配到小組或個(gè)人，依靠他們的力量生產(chǎn)出項(xiàng)目要求的可交付產(chǎn)品。由于你所在的組織不是一個(gè)項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：
A、 從外部籌集資源來完成這部分的工作
B、 準(zhǔn)備一份描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員職責(zé)的團(tuán)隊(duì)章程，這份章程由人力資源部門簽署
C、 確保團(tuán)隊(duì)成員充分地認(rèn)識(shí)到服從項(xiàng)目行政管理的必要性，以保證他們?cè)诠ぷ髦蟹陌才?br>
D、 請(qǐng)求人力資源部門主管親自批準(zhǔn)本項(xiàng)目的員工分配計(jì)劃
20、你的某些不上組成員不斷出現(xiàn)吵架、缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動(dòng)，包括芳香療法、品嘗美酒、溫泉浴等等。其它更有趣的活動(dòng)包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動(dòng)的主要目的是：
A、 改善小組工作業(yè)績
B、 提高士氣
C、 提高質(zhì)量
D、 提高個(gè)人績效
21、你所在項(xiàng)目的技術(shù)主管泰德提出了一項(xiàng)只要少量增加成本就能改善項(xiàng)目整體質(zhì)量的建議。項(xiàng)目控制官桑哈提出了一種能縮短項(xiàng)目時(shí)間但會(huì)減少產(chǎn)品性能的建議。你認(rèn)為提高質(zhì)量水平和加快項(xiàng)目進(jìn)度都是非常重要的。盡管你相信泰德和桑哈能夠相互學(xué)習(xí)，但是在大多數(shù)情況下他們之間是存在分歧的。因此你需要一個(gè)長期有效的、能解決沖突的方法。你決定要采用下列哪種方法？
A、 對(duì)抗
B、 問題解決
C、 合作
D、 緩和
22、可能影響組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)限制因素是：
A、 執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)
B、 小組成員之間溝通不暢
C、 人員配備要求不夠明確
D、 小組士氣
23、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你相信“人性化”的方法來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。被證明是有效的能夠達(dá)到這個(gè)目的的方法是：
A、 為小組創(chuàng)設(shè)一個(gè)名稱
B、 規(guī)定靈活的工作時(shí)間
C、 制訂項(xiàng)目章程
D、 為重要的或特別的事情慶?；顒?dòng)
24、如果項(xiàng)目小組成員既對(duì)職能經(jīng)理又對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)將變得非常復(fù)雜。對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)機(jī)制進(jìn)行管理通常是誰的職責(zé)？
A、 有關(guān)的小組成員
B、 項(xiàng)目經(jīng)理
C、 項(xiàng)目所有權(quán)人或者贊助人
D、 職能經(jīng)理
25、你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到了項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始以來，在項(xiàng)目的一些角色和責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。一些團(tuán)隊(duì)成員中途離開了，也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來了，還有幾個(gè)完成的工作包沒有得到必需的確認(rèn)。一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們應(yīng)該負(fù)責(zé)評(píng)估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員突然離隊(duì)。這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后了5周。你好像還不知道該由誰來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)行動(dòng)。為了掌握對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要：
A、 根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃
B、 把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度
C、 同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分配矩陣
D、 另設(shè)一個(gè)部門，專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題。
26、你是一個(gè)項(xiàng)目小組的成員，該項(xiàng)目開發(fā)一種醫(yī)療注入產(chǎn)品，幫助增強(qiáng)中年人的肌肉力量。一些重要的醫(yī)學(xué)雜志已經(jīng)針對(duì)這種有爭議的產(chǎn)品發(fā)表了不少文章。你的項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)醫(yī)學(xué)專家，對(duì)醫(yī)療注入設(shè)備很有研究，許多雜志文章提到過他的名字。雖然在這個(gè)課題是的知識(shí)豐富，他還是不斷從小組成員城征求大量關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品問題的意見。項(xiàng)目小組成員經(jīng)常開會(huì)討論，而他靜靜地坐在會(huì)議桌旁傾聽。他對(duì)問題的最常見回答是“你的看法呢？”他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最好描述是：
A、 自由主義的
B、 以小組成員為主導(dǎo)
C、 合作
D、 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)
27、項(xiàng)目協(xié)調(diào)者類型和項(xiàng)目促進(jìn)者類型的組織形式之間主要區(qū)別在于：
A、 在項(xiàng)目促進(jìn)者類型的組織形式中，員工作通常對(duì)項(xiàng)目沒有比較穩(wěn)固的承諾
B、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)者通常不能以個(gè)人名義做出或執(zhí)行項(xiàng)目決策
C、 項(xiàng)目促進(jìn)者只是作為管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的媒介存在
D、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)向組織中更高層的經(jīng)理人員進(jìn)行報(bào)告
28、以下哪一項(xiàng)是對(duì)項(xiàng)目小組人員配備的限制性因素：
A、 預(yù)先為項(xiàng)目配備人員
B、 有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗(yàn)
C、 找第三方專門負(fù)責(zé)人員招募和安置的工作
D、 小組成員培訓(xùn)要求
29、在一個(gè)最近的項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審會(huì)議上，一名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其他成員非常不滿，而且貶低別人在團(tuán)隊(duì)中的地位，個(gè)人屬于下列哪項(xiàng)提及的破壞性團(tuán)隊(duì)角色？
A、 尋求贊譽(yù)者
B、 阻擋者
C、 攻擊者
D、 獨(dú)斷者
30、你項(xiàng)目的十個(gè)干系人員都有項(xiàng)目計(jì)劃的拷貝。在他們當(dāng)中許多人出席的項(xiàng)目審查會(huì)議上，項(xiàng)目計(jì)劃被作為績效衡量基線得到采用。計(jì)劃描述了項(xiàng)目目標(biāo)、成果、限制條件、假定有關(guān)各方的要求和期望。許多人在會(huì)議上表達(dá)了他們的要求，強(qiáng)調(diào)他們的利益。象這樣的外部反饋意見是：
A、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)章程要求的
B、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入內(nèi)容之一
C、 項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃的一項(xiàng)內(nèi)容
D、 組織規(guī)劃流程的產(chǎn)物
31、一個(gè)通常不考慮項(xiàng)目小組成員提供的信息進(jìn)行決策的項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用的是哪種管理風(fēng)格？
A、 自由主義式
B、 獨(dú)斷專行式
C、 官僚式
D、 判斷式
32、你的組織準(zhǔn)備采取項(xiàng)目管理的模式來管理整個(gè)公司。但是這種轉(zhuǎn)變非常困難。雖然已經(jīng)建立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但是他們只是一群職能人員和技術(shù)專家的組合，各自關(guān)注自己的工作。你正管理公司最重要的項(xiàng)目。項(xiàng)目對(duì)于公司的未來如此重要，以致于公司的首席執(zhí)行官告訴你，只要你能按時(shí)完成這個(gè)項(xiàng)目，人力物力隨便你用。她說：“錢不是問題，時(shí)間是我們最大的敵人?！痹谀汩_始項(xiàng)目的時(shí)候，你必須優(yōu)先考慮：
A、 建立一個(gè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
B、 明確為按時(shí)完成項(xiàng)目所需的全部資源
C、 與首席執(zhí)行官溝通的最佳辦法
D、 制訂穩(wěn)定的項(xiàng)目要求
33、在組織一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須處理各種沖突。以下有關(guān)項(xiàng)目沖突的陳述哪一項(xiàng)是正確的：
A、矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的取權(quán)不明確
B、沖突的來源包括項(xiàng)目有限性，PERT/CPM時(shí)間表，合同管理程序以及合同類型
C、只要可能，沖突要盡量避免
E、 強(qiáng)矩陣項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在人力資源方面的沖突較少，因?yàn)樗麄兡軌驅(qū)β毮芙?jīng)理提出需求
34、當(dāng)對(duì)項(xiàng)目組織的矩陣結(jié)構(gòu)采用強(qiáng)矩陣，平衡矩陣和弱矩陣等詞匯時(shí)，它們指的是：
A、 組織達(dá)成目標(biāo)的能力
B、 項(xiàng)目小組成員之間的物理距離以及與項(xiàng)目經(jīng)理的物理距離
C、 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組資源的控制能力
D、 項(xiàng)目小組成員合作的程度
35、項(xiàng)目小組成員在哪種情況下的時(shí)候，一個(gè)跨行業(yè)跨學(xué)科的項(xiàng)目成功的幾率增大？
A、 項(xiàng)目小組成員關(guān)注問題的解決
B、 對(duì)管理層的要求敏感
C、 關(guān)注項(xiàng)目的個(gè)別活動(dòng)
D、 關(guān)注客戶需求
36、團(tuán)隊(duì)發(fā)展以下列哪項(xiàng)為基礎(chǔ)
A、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)
B、 為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的培訓(xùn)
C、 每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展
D、 項(xiàng)目中相互合作、充分溝通和相互信賴的組織氛圍
37、選擇項(xiàng)目組織的最佳形式時(shí)，第一步是：
A、 準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），通過WBS決定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)
B、 制訂項(xiàng)目初期計(jì)劃，決定完成每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門
C、 參考最高管理層制訂的項(xiàng)目圖標(biāo)
D、 制訂項(xiàng)目進(jìn)度表，包括自上而下的流程圖，并確定每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門
38、對(duì)于成員之間的空間距離比較遠(yuǎn)的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目經(jīng)理提高小組的績效的一個(gè)關(guān)鍵方法是：
A、 建立小組成員間的信任
B、 建立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制
C、 獲取在其它地區(qū)的職能經(jīng)理的支持
D、 的所有方面進(jìn)行控制
39、在以下那些領(lǐng)域的沖突代表了所有項(xiàng)目沖突50%以上的內(nèi)容：
A、 項(xiàng)目成員，成本目標(biāo)和進(jìn)度表
B、 成本目標(biāo)，行政程序和進(jìn)度表
C、 進(jìn)度表，項(xiàng)目優(yōu)先性和人力資源
D、 項(xiàng)目成員，項(xiàng)目優(yōu)先性和成本目標(biāo)
40、你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由六名海洋生物專家和兩名行政助理組成。這個(gè)科研項(xiàng)目中的一部分是要開發(fā)一套復(fù)雜的即時(shí)反應(yīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)需要一些支持產(chǎn)品，目前看來需要從外部購買這些支持產(chǎn)品。你需要考慮和外部供銷商簽訂合同的事務(wù)，但是你的團(tuán)隊(duì)中沒有人有合同管理方面的經(jīng)驗(yàn)，而且本公司中負(fù)責(zé)合同管理的職員因?yàn)槠渌聞?wù)不能進(jìn)入本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作。為了確保這項(xiàng)采購工作的順暢進(jìn)行，你必須為團(tuán)隊(duì)中的兩名成員提供采購管理的培訓(xùn)。在此過程中直接和間接的培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)該：
A、 由公司支付
B、 由項(xiàng)目預(yù)算直接支付的費(fèi)用
C、 由采購部門支付
D、 在做成本預(yù)算時(shí)就考慮到的投入
標(biāo)準(zhǔn)答案：
1、B、項(xiàng)目型
在一個(gè)項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)中，所有的團(tuán)隊(duì)成員都直接而且單獨(dú)地向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的權(quán)限比任何其他一種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)限都大。［計(jì)劃編制］
PMI PMBOK2000,20
2、C、盡早開始團(tuán)隊(duì)建設(shè)
盡早開始團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于設(shè)定基調(diào)和防止產(chǎn)生惡劣習(xí)慣是至關(guān)重要的。［執(zhí)行］
Stuckenbruck and Marshall1997,137
3、D、在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目施加影響的能力隨著他以及他上級(jí)在組織中擁有職位而得到增強(qiáng)。［規(guī)劃］
Stuckenbruck1981，Verma1995,156-157
4、B、把項(xiàng)目業(yè)績和獎(jiǎng)勵(lì)清晰、直接并切實(shí)可行地聯(lián)系起來
獎(jiǎng)勵(lì)和考評(píng)系統(tǒng)是推動(dòng)或強(qiáng)化渴望行為的正式的管理手法。作為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一項(xiàng)工具和技術(shù)，這些系統(tǒng)是非常有效的。［實(shí)施］
PMI PMBOK2000，115
5、D、相同的工作地點(diǎn)
在相同的工作地點(diǎn)工作，主要是為了增加溝通機(jī)會(huì)以提高團(tuán)隊(duì)合作程度。［執(zhí)行］
PMI PMBOK2000，115
6、C、創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力
因?yàn)榉稚⒌捻?xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能每天都在同一個(gè)地方一起工作，團(tuán)隊(duì)成員需要一些標(biāo)志和結(jié)構(gòu)來表明他們是一個(gè)統(tǒng)一的組織。由于小組是一起工作的，標(biāo)志設(shè)計(jì)應(yīng)該反映小組全體的成就。這些標(biāo)志應(yīng)該在組織的各個(gè)地方都能看到。［實(shí)施］
考斯特納1994，53-54，170
7、B、不同的項(xiàng)目在競爭有限資源過程中會(huì)發(fā)生沖突
當(dāng)有限的資源必須在多個(gè)項(xiàng)目中分配時(shí)，工作中的沖突難免發(fā)生。［規(guī)劃］
Cleland 1999,215-217
8、D、舉行項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)
作為項(xiàng)目管理不可或缺的工具，項(xiàng)目的首次會(huì)議在項(xiàng)目啟動(dòng)之初舉行，開始項(xiàng)目的進(jìn)程。會(huì)議不僅提供了制訂項(xiàng)目圖表和討論項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)，而且提供了建立良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系的機(jī)會(huì)。［執(zhí)行］
Frame1994,157
9、A、提高了項(xiàng)目績效
PMI PMBOK2000，116
10、A、參照型
參照型權(quán)力是以一個(gè)權(quán)力較少的人對(duì)權(quán)力較大的人認(rèn)同為基礎(chǔ)的。這種類型的權(quán)力在勸說和幫助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)需要支持的個(gè)人施加影響力是很有用的。［計(jì)劃編制］
克考夫和亞當(dāng)斯1989，26-27
11、C、建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”
為團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)可以放松和相互了解或者討論項(xiàng)目工作的集會(huì)場所是一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的出色手段。｛實(shí)施｝佛雷姆1994，156－160
12、D、強(qiáng)制
強(qiáng)制方式意味著運(yùn)用職務(wù)權(quán)力解決沖突。這種方法會(huì)強(qiáng)制采納一方的意見而拋棄另一方的意見。當(dāng)時(shí)間緊迫，爭議的事件對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成敗攸關(guān)或者他們認(rèn)為方法得當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以運(yùn)用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速?zèng)Q斷或者少數(shù)意見必須得到執(zhí)行時(shí)是必要的，它還是給項(xiàng)目經(jīng)理帶來了風(fēng)險(xiǎn)。｛執(zhí)行｝Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，118－120
13、A、項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上及以人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生
項(xiàng)目接觸定義了正式和非式的報(bào)告關(guān)系。這些接觸通常是復(fù)雜多樣的，并可能同時(shí)發(fā)生。｛計(jì)劃編制｝PMI PMBOK2000，109
14、D、讓非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參與編制項(xiàng)目計(jì)劃的過程
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)多種多樣，從日常狀態(tài)回顧會(huì)議上的5分鐘的議程到為改善關(guān)鍵干系人之間關(guān)系的專業(yè)地、便捷地、長期地經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)都屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)。然而，所有團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的目的都在于改善團(tuán)隊(duì)業(yè)績。讓非管理層人員參與計(jì)劃編制過程或者建立化解和處理爭端的基本規(guī)則等許多活動(dòng)都能間接提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，115
15、B、過多的會(huì)議
問題不是會(huì)議過多，而是會(huì)議的成效不大。項(xiàng)目會(huì)議的目的是集中項(xiàng)目小組的能力和資源到項(xiàng)目執(zhí)行上。被認(rèn)為是“抱怨會(huì)”或者項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)定規(guī)矩的會(huì)議對(duì)士氣是有害的。｛執(zhí)行｝
Stuckenbruck and Marshall1985，7
16、D、自由主義式
在這種管理方式下，決策權(quán)力是分散的。因?yàn)樵陧?xiàng)目經(jīng)理和小組之間很少或者沒有信息溝通，小組成員將為自己作出決策。這種方式的管理對(duì)于強(qiáng)大的可以自指導(dǎo)的工作小組是有效的。但是，對(duì)于需要更多指導(dǎo)的小組則可能造成沮喪情緒。｛執(zhí)行｝Frame1995，77－78
17、B、項(xiàng)目計(jì)劃
作為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的投入，項(xiàng)目計(jì)劃描述了團(tuán)隊(duì)動(dòng)作的技術(shù)上的因果背景。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，115
18、D、權(quán)限不明確
當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的當(dāng)事人承擔(dān)相關(guān)聯(lián)的責(zé)任而他們的工作界限和角色又沒有得到清晰界定時(shí)就會(huì)出現(xiàn)權(quán)限不明確的問題。由于存在著“兩個(gè)老板”的概念，所以在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況。｛實(shí)施｝菲雷1975，9
19、C、確保團(tuán)隊(duì)成員充分地認(rèn)識(shí)到服從項(xiàng)目行政管理的必要性，以保證他們?cè)诠ぷ髦蟹陌才?br>
一個(gè)純粹的項(xiàng)目型的工作環(huán)境是很不尋常的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理基本上不能掌握所有的職能。但與行政管理的要求相一致則是人力資源管理需要考慮的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)識(shí)到這一要求來確保一致性。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，108
20、A、改善小組工作業(yè)績
項(xiàng)目小組建設(shè)可以提高小組工作業(yè)績，最終提高了項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目小組一業(yè)績的提高可以是由許多因素造成的，可能影響到項(xiàng)目績效的很多方面。例如，個(gè)人的技能提高將使得小組成員能更有效地完成工作，而在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中表現(xiàn)的改善，比如處理沖突方式的改進(jìn)則使得成員能將更多的精力用在技術(shù)問題上。此外，不論是個(gè)人技能還是小組效率的提高都可能有利于小組采取完成項(xiàng)目的更佳途徑。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2000，116
21、C、合作
在一個(gè)項(xiàng)目特別重要以至于不能采取折中的方法時(shí)，合作就成為了一項(xiàng)解決沖突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場出發(fā)的人的多種想法和概念合并起來，并提供一個(gè)向別人學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這是一種長期的解決問題的方法。｛實(shí)施｝活瑪1996，119－120
22、A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)
限制性因素是項(xiàng)目小組無法控制而對(duì)小組的選擇發(fā)生影響的那些因素。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目經(jīng)理的作用是否強(qiáng)大（在強(qiáng)矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2000，110
23、D、為重要的或特別的事情舉行慶?；顒?dòng)
項(xiàng)目經(jīng)理可以通過慶祝一些特別的事情來表示對(duì)項(xiàng)目小組成員的了解和溝通的。｛執(zhí)行｝
Frame1995，104－105
24、B、項(xiàng)目經(jīng)理
對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)機(jī)制的有效管理對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。｛執(zhí)行｝
PMI PMBOK2000，114
25、C、同你的團(tuán)隊(duì)一起準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣
責(zé)任分配矩陣就是根據(jù)項(xiàng)目范圍定義來定義項(xiàng)目的角色和責(zé)任。它可以用來說明誰是參與者，誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，誰負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)，誰提供投入以及誰必需結(jié)束特定工作包和項(xiàng)目階段。｛計(jì)劃編制｝PMI PMBOK2000，110－111
26、D、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)
領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)比注重參與的管理或者合作式的管理風(fēng)格走得更遠(yuǎn)。它要求項(xiàng)目小組成員承擔(dān)盡可能多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。｛執(zhí)行｝Verma1997，159
27、D、項(xiàng)目協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)向組織中的更高層的經(jīng)理人員進(jìn)行報(bào)告
項(xiàng)目協(xié)調(diào)者在公司中的相對(duì)位置會(huì)使其權(quán)限和責(zé)任都不斷增加的。｛實(shí)施｝凱博和亞當(dāng)斯1982，15－17；沃瑪1995，153同－156
28、B、有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗(yàn)
與項(xiàng)目有關(guān)的一個(gè)或多個(gè)組織可能對(duì)人員配備有自己的政策，程序或者指導(dǎo)原則。這些政策強(qiáng)限制項(xiàng)目經(jīng)理在招募項(xiàng)目小組成員時(shí)的行動(dòng)。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2000，113
29、C、攻擊者
攻擊者對(duì)別人的批評(píng)和對(duì)別人地位的貶低是會(huì)起到破壞作用的。其他的團(tuán)隊(duì)破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求贊譽(yù)者、跳題者、獨(dú)斷者和在一些情況下出現(xiàn)的惡掍支持者。如果縱容破壞行為的存在會(huì)嚴(yán)重危及到團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。｛實(shí)施｝斯達(dá)克布魯克和馬歇爾1985，48－49
30、B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入內(nèi)容之一
項(xiàng)目小組必須不斷地衡量項(xiàng)目的進(jìn)展是否符合項(xiàng)目外部各方對(duì)項(xiàng)目的要求。這顯示出與所有有關(guān)各方持續(xù)協(xié)作的重要性
31、B、獨(dú)斷專行式
獨(dú)斷專行的經(jīng)理不關(guān)注對(duì)來自自身之外的信息的處理。這種獨(dú)斷專行的風(fēng)格有時(shí)是合理的，因?yàn)闀r(shí)間緊迫或者在緊急情況下必須快速?zèng)Q斷。當(dāng)在其它情況下采取這種風(fēng)格時(shí)，可能影響采納項(xiàng)目小組成員的意見。｛執(zhí)行｝Frame1995，75－77
32、A、建立一個(gè)高效的項(xiàng)目小組
一個(gè)高效率的項(xiàng)目小組對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，但是這樣的項(xiàng)目小組不是自發(fā)產(chǎn)生的。在項(xiàng)目的初期，非常重要的是項(xiàng)目經(jīng)理要優(yōu)先考慮開始和執(zhí)行項(xiàng)目小組的組建工作。｛執(zhí)行｝Verma1997，137
33、A、矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)不明確
矩陣管理是有用的，但是同時(shí)也是復(fù)雜的，因?yàn)樵诮M織內(nèi)部存在很多借用的和兼職的人員，所以溝通比較困難。｛執(zhí)行｝Kirchof and Adama1989，15
34、C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組資源的控制能力
在強(qiáng)矩陣的組織中，權(quán)力的平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理，在弱矩陣組織中，權(quán)力的平衡傾向于職能 經(jīng)理。｛規(guī)劃｝Kerzenr2001，133－134
35、A、項(xiàng)目小組成員關(guān)注問題的解決
關(guān)注解決問題的人傾向于學(xué)習(xí)并利用一切可以解決問題的技術(shù)。雖然項(xiàng)目經(jīng)理必須在政治上敏感，但是項(xiàng)目小組成員不需要像他那樣敏感于政治問題。與關(guān)注個(gè)別的項(xiàng)目活動(dòng)比較，項(xiàng)目小組成員應(yīng)該更加關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。｛執(zhí)行｝
36、C、每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基石，而團(tuán)隊(duì)發(fā)展對(duì)使項(xiàng)目能力達(dá)到目標(biāo)要求是非常關(guān)鍵的。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，114
37、B、制訂項(xiàng)目初期計(jì)劃，決定完成每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門
項(xiàng)目的最初工作就項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)說明了必須完成的工作。｛規(guī)劃｝Meredith and Mantel2000，155
38、A、建立小組成員間的信任
成員的地理距離較大的項(xiàng)目小組內(nèi)部的溝通一般不夠。項(xiàng)目小組成員很難有機(jī)會(huì)通過傳統(tǒng)的方法建立信任關(guān)系，因此彼此的溝通不足，建立信任關(guān)系應(yīng)該是在這種情況下項(xiàng)目小組建設(shè)的基礎(chǔ)。｛執(zhí)行｝Kostner1994，169
39、C、進(jìn)度表，項(xiàng)目優(yōu)先性和人力資源
雖然所有選項(xiàng)都包含了潛在的沖突，但是50%以上的沖突是有時(shí)間表，優(yōu)先性和人力資源造成的。｛執(zhí)行｝Stuckenbruck and Marshall1985，45－46
40、A、由公司支付
如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏完成項(xiàng)目必需的管理上或技術(shù)上的技巧，公司將不得不從外部尋找新的員工。直接和間接培訓(xùn)費(fèi)用從根本上講還是由實(shí)施項(xiàng)目的公司支付的。｛實(shí)施｝PMI PMBOK2000，116
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】