馬鋼是一個(gè)具有四十多年歷史的中國(guó)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是安徽省最大的工業(yè)企業(yè)，自1958年8月1日成立以來(lái)，一直堅(jiān)持挖潛、改造，走自我積累，滾動(dòng)發(fā)展道路。特別是自1993年9月企業(yè)改制成立股份公司以來(lái)，通過(guò)不斷探索、創(chuàng)新和完善企業(yè)的技術(shù)改造工作，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃有步驟地實(shí)施了系統(tǒng)的技術(shù)改造。有力地改善了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大大地提高了技術(shù)工藝水平、裝備水平和管理水平，增強(qiáng)了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)發(fā)展后勁，技改工作取得了令人矚目的成就。

2001年7月，公司根據(jù)“十五”發(fā)展規(guī)劃，為了加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后的生產(chǎn)工藝和裝備，在2004年底前完成投資100多億元，對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行新一輪的技術(shù)改造。決定在一鋼廠平改轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上新建2#、3#轉(zhuǎn)爐系統(tǒng);改造2300mm中板新建一條薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線;改造@850初軋新建冷軋薄板及熱鍍鋅板生產(chǎn)線，大幅度增加板材的品種和比重，全面提高馬鋼產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。此外，為了實(shí)現(xiàn)公司的綜合生產(chǎn)能力平衡，對(duì)2500m3高爐、300m2燒結(jié)機(jī)、2#焦?fàn)t移地大修;建設(shè)5#、6#焦?fàn)t干熄焦及回收系統(tǒng)、40000m3/h洲制氧機(jī)等工程，并對(duì)車輪壓軋系統(tǒng)、高線軋機(jī)以及廠區(qū)公輔設(shè)施進(jìn)行改造。

由于其投資規(guī)模之大，工期之緊，施工難度之大、技術(shù)含量之高、工藝裝備之新，均堪稱馬鋼建設(shè)之最。如何圓滿完成公司基建技改的艱巨任務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略決策。是公司基建技改管理必須回答的問(wèn)題。

一、基建技改項(xiàng)目管理體制、思想、觀念、方法的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新

馬鋼在股份改制前的35年間，形成的鋼鐵綜合生產(chǎn)能力僅僅200多萬(wàn)噸，而在這短短的十年間，便一躍成為500萬(wàn)噸以上生產(chǎn)規(guī)模。其發(fā)展之快是與公司加大技改投資力度，加快技改步伐分不開(kāi)的。公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷加快技術(shù)改造，堅(jiān)持在增加品種，改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益上下功夫。不僅優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也提高了生產(chǎn)技術(shù)含量高和高附加值產(chǎn)品的能力，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，增添了后勁，創(chuàng)造了效益。同時(shí)，在技改的管理體制和方法上也取得了很大的進(jìn)步。實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體制向現(xiàn)代項(xiàng)目管理體制的轉(zhuǎn)變。
(1) 項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的變遷
1）多部門(mén)管理體制
在馬鋼基建技改的歷史上，曾有過(guò)“計(jì)劃、設(shè)計(jì)、設(shè)備、材供、工程、合同預(yù)算、建設(shè)辦公室、安全環(huán)保、保衛(wèi)、征遷”10多個(gè)部門(mén)約600多人管理工程;形成多頭管理、協(xié)調(diào)量大、辦事效率低下。
2）以建設(shè)工程部為主管部門(mén)的管理體制
在股份公司成立伊始，公司設(shè)立的技改項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)為建設(shè)工程部，實(shí)行的是“部、處制”，即在部下設(shè)“三處一室”(設(shè)計(jì)管理處、工程管理處、合同預(yù)算處及建設(shè)辦公室)，此機(jī)構(gòu)的設(shè)立，雖然把過(guò)去分散、獨(dú)立的工程管理部門(mén)“歸納”在一個(gè)部門(mén)，但內(nèi)部各處室仍然相對(duì)獨(dú)立，各自為政，管理層次多，工作效率低。
3) 以基建技改部為主管部門(mén)的管理體制
為了形成從項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、實(shí)施到竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)的一條龍管理體制，公司借98年機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，將建設(shè)工程部和三處一室一并撤消，重組為現(xiàn)在的基建技改部，并把設(shè)備采購(gòu)劃人，實(shí)行了集中統(tǒng)一的管理，實(shí)現(xiàn)了從工程設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、招標(biāo)投標(biāo)、投資預(yù)算、合同計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施管理到竣工驗(yàn)收全過(guò)程的系統(tǒng)管理體制。進(jìn)一步理順了業(yè)務(wù)關(guān)系，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)之間的相互監(jiān)督與協(xié)調(diào)，提高了工作效率，大大地加快了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。

(2) 項(xiàng)目管理方式的變化
1) 甲、乙、丙三方工程建設(shè)指揮部管理模式
馬鋼作為一個(gè)老國(guó)有企業(yè)，由于長(zhǎng)期在計(jì)劃體制下運(yùn)作，其管理機(jī)制、方式及理念具有很強(qiáng)的計(jì)劃色彩。在處于由生產(chǎn)計(jì)劃型向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)型的體制轉(zhuǎn)變過(guò)程中，技改項(xiàng)目的管理體制更是如此。仍保持著計(jì)劃體制下建立的項(xiàng)目管理模式，即“以建設(shè)、施工和設(shè)計(jì)單位參加的甲、乙、丙三方三位一體，共同承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)管理，乃至由公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目建設(shè)指揮長(zhǎng)的工程建設(shè)指揮部管理模式”。由公司派出的指揮部領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)單位，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備材料供應(yīng)等職能部門(mén)。這種管理體制主要以行政手段協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源。經(jīng)常出現(xiàn)甲、乙、丙三方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清，相互扯皮，多頭指揮，責(zé)任主體缺位，管理不到位，投資、進(jìn)度都得不到控制，且項(xiàng)目主體單位(生產(chǎn)廠)不參與項(xiàng)目管理，工程建設(shè)與生產(chǎn)相互脫節(jié)。
2）甲、乙雙方聯(lián)合工程指揮部管理模式
在H型鋼工程建設(shè)初期，由于建立的聯(lián)合工程指揮部，甲、乙雙方在一個(gè)“共同體”內(nèi)共同管理與指揮。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)甲、乙雙方職責(zé)不清，利益沖突，指揮不靈。
3) 業(yè)主單位(主管部門(mén)及生產(chǎn)廠)為主的工程指揮部管理模式
針對(duì)上述情況及時(shí)地進(jìn)行了指揮系統(tǒng)的調(diào)整，將這種聯(lián)合指揮部，調(diào)整為以業(yè)主單位(甲方主管部門(mén)及生產(chǎn)單位)為主的工程指揮部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的綜合管理;施工、設(shè)計(jì)單位單獨(dú)成立施工管理協(xié)調(diào)分指揮部，專門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)施工過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題。建立了甲乙雙方以合同關(guān)系為基礎(chǔ)的新型合作關(guān)系。保證了政出一門(mén)，政令暢通，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明晰，從而理順了項(xiàng)目管理關(guān)系。與此同時(shí)，還及時(shí)的吸納了生產(chǎn)單位的專業(yè)技術(shù)人員參與工程的安裝與調(diào)試管理工作。這樣，不僅加強(qiáng)了對(duì)工程施工過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督，同時(shí)也為工程項(xiàng)目的投產(chǎn)培訓(xùn)了生產(chǎn)維護(hù)和操作人員，真可謂一舉兩得。

4) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點(diǎn)管理模式
由于上述這種管理體制的建立取得了比較理想的效果，以及在高線棒材、三鋼異型坯、 35000m3/h制氧機(jī)及“平改轉(zhuǎn)”工程管理中成功運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了技改項(xiàng)目管理體制的初步轉(zhuǎn)變。但依然存在以行政手段來(lái)協(xié)調(diào)各方關(guān)系，缺乏激勵(lì)機(jī)制等問(wèn)題。為此，在一鋼板坯連鑄工程實(shí)施中，進(jìn)行了大膽的改進(jìn)。建立了由公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)及生產(chǎn)廠人員共同參加的項(xiàng)目經(jīng)理部，下設(shè)工程專業(yè)管理組，實(shí)行分專業(yè)全過(guò)程的系統(tǒng)管理，并引進(jìn)監(jiān)理單位參與工程質(zhì)量監(jiān)理，還第一次實(shí)行了工程任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵押考核，進(jìn)行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點(diǎn)。由于大膽地調(diào)用了生產(chǎn)廠技術(shù)力量參與項(xiàng)目的管理，不僅增強(qiáng)了項(xiàng)目管理技術(shù)力量，同時(shí)，也加大了對(duì)工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制力度，加快了工程建設(shè)進(jìn)度。使該項(xiàng)目?jī)H用了7個(gè)月的時(shí)間就建成投產(chǎn)，不僅縮短了建設(shè)工期，而且還節(jié)約了投資。該項(xiàng)目的建成，不僅為公司的基建技改項(xiàng)目管理體制探索出了新模式，同時(shí)，也給公司“十五”基建技改項(xiàng)目全面推行項(xiàng)目經(jīng)理制積累了成功經(jīng)驗(yàn)。

(3) 新項(xiàng)目管理新模式的建立和做法
面對(duì)新一輪基建技改工程建設(shè)，其“投資規(guī)模與項(xiàng)目數(shù)量”在馬鋼建設(shè)史上前所未有，原有的管理體制不能適應(yīng)公司建設(shè)項(xiàng)目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艱巨任務(wù)，必須根據(jù)基建技改的新形勢(shì)、新情況，與時(shí)俱進(jìn)、改革創(chuàng)新;探索技改項(xiàng)目管理的新思路。公司及時(shí)做出了創(chuàng)新工程建設(shè)管理體制的決策。按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，建立了縱向上以項(xiàng)目部(項(xiàng)目所在廠、基建技改部)為項(xiàng)目管理實(shí)施單位，橫向上以基建技改部及公司相關(guān)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的“矩陣式”項(xiàng)目管理模式。兩年來(lái)的實(shí)踐證明，這一管理模式的創(chuàng)新，使得工程項(xiàng)目所涉及到的各類的專業(yè)技術(shù)與項(xiàng)目管理中所涉及到的設(shè)計(jì)、造價(jià)、招投標(biāo)、合同、投資計(jì)劃等業(yè)務(wù)管理工作做到了有機(jī)的結(jié)合，工程組織與實(shí)施的效率得到了明顯加快;也正是管理模式的創(chuàng)新，保證了“十五”公司各重點(diǎn)工程項(xiàng)目的規(guī)范、有序地推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了投資控制在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)，進(jìn)度控制在目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃內(nèi)。巳完成工程質(zhì)量驗(yàn)收全部合格。
該模式的運(yùn)作僅僅兩年多時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了近 20項(xiàng)重點(diǎn)工程同時(shí)開(kāi)工建設(shè)，其中已有十幾項(xiàng) “十五”重點(diǎn)工程建成投產(chǎn)，項(xiàng)目的管理水平有了很大進(jìn)步。我們的主要做法有以下幾點(diǎn)

1) 建立以項(xiàng)目的活動(dòng)焦點(diǎn)的矩陣式項(xiàng)目管理模式
面對(duì)公司"十五"重點(diǎn)基建技改的艱巨任務(wù)，要按時(shí)完成，必須根據(jù)基建技改的新形勢(shì);探討基建技改管理的新思路。公司及時(shí)做出了創(chuàng)新工程建設(shè)管理體制的決策?；几牟拷?jīng)過(guò)多少個(gè)日日夜夜的學(xué)習(xí)、討論、研究，以至形成工程建設(shè)管理觀念創(chuàng)新的核心是“項(xiàng)目”，把每個(gè)基建技政工程作為一個(gè)具體的項(xiàng)目，按照現(xiàn)代化項(xiàng)目管理的方法和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行項(xiàng)目管理?？v觀"十五"基建技改的具體工程，盡管建設(shè)內(nèi)容、技術(shù)要求及產(chǎn)品各不相同，但基建技改工程都具有以下作為“項(xiàng)目管理”的共同特點(diǎn);
①項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目(工程項(xiàng)目);
②項(xiàng)目管理的全過(guò)程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想;
③項(xiàng)目管理的組織具有特殊性:A、項(xiàng)目管理的組織是臨時(shí)性的；B、項(xiàng)目管理的組織是柔性的，是根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地調(diào)整組織的配置，以保障組織的高效、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行;C、項(xiàng)目管理的組織強(qiáng)調(diào)其協(xié)調(diào)職能。
④項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理;任何項(xiàng)目都有具體的時(shí)間計(jì)劃要求;
⑤項(xiàng)目管理的內(nèi)容都有一系列有區(qū)別而又密切聯(lián)系的具體任務(wù)組成，都涉及到許多不同的技術(shù)和專業(yè)，各項(xiàng)工作之間都有明顯的邏輯關(guān)系;

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