[摘要]：如何建立“高效的項(xiàng)目管理與控制能力”一直是困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來的工程公司的難題。本文結(jié)合項(xiàng)目管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，就設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為工程公司后，項(xiàng)目管理中存在的主要問題、難點(diǎn)成因及對(duì)策進(jìn)行了深入分析。

[關(guān)鍵詞]：工程公司、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型

隨著全社會(huì)固定資產(chǎn)投資的飛速增長，國內(nèi)工程公司面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)，也面臨著國際化競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉(zhuǎn)型的過程中，“先進(jìn)的工藝技術(shù)、優(yōu)異的工程設(shè)計(jì)能力、廣泛的國際采購經(jīng)驗(yàn)、高效的項(xiàng)目管理水平與控制能力、靈敏的經(jīng)營信息”這些優(yōu)秀國家工程公司的特征，“一個(gè)也不能少”。

這其中，如何建立“高效的項(xiàng)目管理與控制能力”成為困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)的難題。由于天強(qiáng)管理顧問長期以來為設(shè)計(jì)院提供咨詢服務(wù)，其中多次接觸對(duì)于從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結(jié)合天強(qiáng)管理顧問公司以往的咨詢案例，對(duì)于設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型后項(xiàng)目管理中若干難點(diǎn)問題進(jìn)行粗淺的分析，并提出應(yīng)對(duì)建議。

一、項(xiàng)目管理難點(diǎn)成因分析

在大部分從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的工程公司內(nèi)，項(xiàng)目管理難、控制難，成為大家的共識(shí)。那么究竟為什么會(huì)存在這些難點(diǎn)呢？

筆者認(rèn)為，應(yīng)該首先從工程公司的歷史特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)來分析原因。

我國的經(jīng)濟(jì)體制受到原蘇聯(lián)模式的較大影響，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而且這一習(xí)慣在大部分設(shè)計(jì)單位、工程公司內(nèi)還比較普遍。而與這種按專業(yè)劃分部門相對(duì)應(yīng)的是，大部分工程公司的業(yè)務(wù)是以工程項(xiàng)目為核心的，也就是要求其在一定時(shí)期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項(xiàng)固定的任務(wù)。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運(yùn)作特點(diǎn)上是存在矛盾和沖突的。

因此，我們可以看到，在大部分工程公司內(nèi)部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

下圖就是一張典型的工程公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖。其中，工程公司設(shè)置的專職職能與技術(shù)部門公司的常設(shè)性組織，它們是公司專業(yè)的管理和技術(shù)中心（如項(xiàng)目部、質(zhì)量保證部、經(jīng)營部等）；在項(xiàng)目實(shí)施過程中派出專業(yè)人員組成包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的臨時(shí)性的項(xiàng)目組。

虛線框內(nèi)的是臨時(shí)性的項(xiàng)目組，它隨著項(xiàng)目的設(shè)立而產(chǎn)生，也隨著項(xiàng)目的結(jié)束而解散。

正是通過上述組織結(jié)構(gòu)，工程公司對(duì)其承擔(dān)的項(xiàng)目實(shí)行矩陣式管理：

項(xiàng)目矩陣組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面是公司常設(shè)部門與公司臨時(shí)性項(xiàng)目組織。項(xiàng)目成立之后，公司任命項(xiàng)目經(jīng)理，并要組建一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的需要設(shè)立項(xiàng)目管理組織和崗位。項(xiàng)目組的成員根據(jù)項(xiàng)目的范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度而定。

項(xiàng)目組的成員由專業(yè)部室委派。在組織過程中由項(xiàng)目經(jīng)理與管理的專業(yè)部室協(xié)商；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組成員接受項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)部室領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作。

上述矩陣式管理有其無法替代的優(yōu)勢(shì)：

從縱向上來看：第一，專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有利于經(jīng)驗(yàn)的積累和技術(shù)水平的提高；第二，專業(yè)人員集中使用、調(diào)配，克服忙閑不均，能充分利用人工時(shí)，提高勞動(dòng)效率；第三，便于培訓(xùn)、考核和勞動(dòng)人事管理。

從橫向來看，第一，有利于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施直接領(lǐng)導(dǎo)，有利于項(xiàng)目管理和控制；第二、有利于項(xiàng)目組成員間的溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率；第三，有利于合同的執(zhí)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但是，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，矩陣式管理在發(fā)揮雙向優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也存在著其自身無法克服的缺點(diǎn)，那就是在工程項(xiàng)目的組織和運(yùn)行過程中，多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指令、雙向負(fù)責(zé)的現(xiàn)象肯定將長期存在，因此項(xiàng)目中的矛盾沖突與人員協(xié)調(diào)等問題是無法避免的。

因此，筆者認(rèn)為，工程公司項(xiàng)目管理中的主要難點(diǎn)問題來源于工程公司的歷史特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等結(jié)構(gòu)性原因，短期之內(nèi)很難從根本上予以解決。

（慧聰網(wǎng)）

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