從1991年出版第一本書以來,我一直在書中強調(diào)如果想成功完成項目(或管理組織)就必須制定一個計劃.我的觀點總是以控制的定義為基礎(chǔ):
控制是通過對比現(xiàn)狀和預(yù)期來進行的,通過這種對比,你可以在偏離方虻氖焙蚣笆弊齔齙髡?
計劃中說明了行動的方向和目標,以及具體的實施步驟,如果你沒有計劃,就不知道行動的方向,這種情況下要對項目進行控制也是不可能的.我常常這樣總結(jié)這個道理:"沒有計劃,就沒有控制(No plan,no Control)’’,我的一個客戶認為我說的這點非常重要，甚至讓人把這句話繡在了發(fā)給雇員的襯衣上．
　　之所以需要有一個計劃不僅是因為需要對項目進行控制，而且因為組織是一個社會組織，其中的各個部分要彼此互動，而你必須制定一個整合良好的計劃，而不是簡單地將彼此互不相干的各部門計劃拼湊在一起．（本章的后文中將進一步討論這個問題．）然而，亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg)在對高級經(jīng)理人的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們中很少有人做系統(tǒng)性的計劃．我對他的發(fā)現(xiàn)頗有同感，但同時也擔心這成為許多其他經(jīng)理人的借口－－既然其他人不能成功地進行系統(tǒng)性計劃，那么我也沒有必要去做．這只是那些用自己的成見曲解發(fā)現(xiàn)的真正含義的人在自欺欺人罷了．
　　在我看來，如果人為大多數(shù)經(jīng)理人都不做計劃就意味著沒有必要做計劃，那就大錯特錯了．我認為，許多組織的成功都是由于掩蓋了自身的缺點，而不是發(fā)揮了自身潛力．我之所以這樣說是因為這些組織為市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得較大的邊際利潤，足夠彌補由于管理不善而帶來的低效率．
　　我的上述結(jié)論都是以我多年的咨詢和培訓經(jīng)歷為基礎(chǔ)的，我曾經(jīng)在研討回上遇到過成千上萬的人抱怨自己公司的辦事方式，這使我相信在某些公司中，就像他們中某個人所說的：＂管理簡直就是個樣子貨．＂我當然不認為這種情況普遍存在，有些公司的管理是非常成功的．但是湯姆.彼得斯和鮑勃.沃特曼(Bob Waterman)在寫作了他們石破天驚的＜尋求卓越＞(In Search of Excellence)之后幾年，卻發(fā)現(xiàn)被他們當初列舉為卓越典范的一些公司已經(jīng)不再輝煌．(Peters and Waterman,1982）
　　我同意奈特的觀點，出現(xiàn)這種情況的一個主要原因就是：＂......管理過程缺乏協(xié)調(diào)一致＂，(Knight,1998,p.1)或者用卡爾.阿爾布雷克特的話說：＂大多數(shù)管理團隊都不清楚自己企業(yè)成功的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么......因為他們根本就沒有這樣一個驅(qū)動力．＂(Albrecht,1994,pp.viii-ix)在這種情況下是不可能指定出合適的計劃的，或許這才上管理中缺乏計劃的原因．

管理的功能

　　如果管理的功能不僅是使組織生存下去，而且要為股東創(chuàng)造價值，就像我在本書第５章中所說的，那就意味著管理要對組織的行為進行某種控制．而這種控制只有在擁有了一個與明確的預(yù)期，任務(wù)和績效目標緊密相連的計劃之后才能實現(xiàn)．我認為明茨伯格的發(fā)現(xiàn)還可以用這樣一個事實來佐證，那就是許多經(jīng)理人都把他們的時間花在相互攻擊上了，因此再沒有功夫來實際地制定計劃．具有諷刺意味的是，許多此類相互攻擊的緣起又恰恰是因為這些經(jīng)理人沒有好的計劃，因而對自己管理的事物缺乏控制．這就造成了一種惡性循環(huán)，除非用一些時間制定計劃，沒有其他出路．

沒有計劃的高額代價

　　史丹迪希公司（Standish Group)的年度研究報告也能說明制定計劃的必要性．他們對多個軟件開發(fā)項目進行了調(diào)查，并在１９９４年發(fā)表了他們的研究結(jié)果：在美國每年投入軟件開發(fā)項目的資金大約有２５００億美元，而這些項目中只有１７％實現(xiàn)了預(yù)期的目標．另有５０％的項目修改了原來的目標．也就是說，這些項目可能延期完成項目超支，降低軟件功能，等等．難以置信的是，其余的３３％竟然被取消了！而著就意味著人們在這些被取消的項目上浪費了將近８００億美元．

　　不僅如此，當被問及與項目成功最密切的因素是什么是，被調(diào)查者的回答顯示好的計劃和對客戶需求的正確理解高居前兩為．（你可以在www.standishgroup.com上免費下栽一份報告．）

　　 我相信，我們還能找到許多類似的關(guān)于各種產(chǎn)品開發(fā)項目的統(tǒng)計數(shù)字．例如，穆拉利曾經(jīng)統(tǒng)計出投入新型飛機開發(fā)資金中有將近３０％用在了返工上．用他的話來說，這就相當于讓３名全職工程師重新去做先前２名工程師做錯的工作．在一個５０億美元的項目中，這可是一筆數(shù)目可觀的浪費．而且，高返工率也是由于計劃欠妥造成的．ITT的前任質(zhì)檢副總裁菲爾.克勞斯比(Phil Crosby)創(chuàng)立了零缺陷的成本來自３個方面：預(yù)防，檢查和失?。紫任覀円獜淖畛醯臅r候預(yù)防錯誤的發(fā)生，之后通過檢查發(fā)現(xiàn)那些確實已經(jīng)發(fā)生的錯誤，而如果我們不及時糾正這些錯誤，讓有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品到達客戶手中的話，那么肯定要再投入成本為客戶解決問題．

　　具體一些來說，３*質(zhì)量等級的意思就是說在每１００萬個可能出現(xiàn)錯誤的機會中，會出現(xiàn)６６４００次實際的錯誤．在６*質(zhì)量等級中，錯誤的機率降低為每１００萬個機會里有３.４個實際錯誤，而每１美元銷售額中的質(zhì)檢成本也可以降低到幾美分．

對科學的曲解

　　進年來，越來越多的人從混沌理論中引申出一種解釋，作為不制定計劃的辯解．混沌理論認為如果一只蝴蝶在加利福尼亞扇動翅膀的話，其影響將很快到達美國東海岸，意思是說在環(huán)境中的微量動蕩都能夠造成巨大的影響．于是，有人就把這引申為沒有必要進行長遠的計劃，因為目前的工作就可以告訴你以后應(yīng)該做什么了．

　　從很長的時期來看－－同時堅持進行日常的計劃－－我同意長遠計劃應(yīng)該非常概括．但是，如果要控制一個組織的行為，就必須制定出詳細的短期計劃．

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