摘要：本文將亞當斯的公平理論引入項目管理過程，著重從薪酬的角度研究了公平理論在項目管理中的作用，并引入管理學中的一個常用案例對此作了討論，闡明了采用何種激勵措施以最大化公平效果。對于項目管理實際具有一定的啟發(fā)意義。
　　
　　公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在《工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》（1962，與羅森合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1064，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。我們認為，公平理論的作用不僅僅體現(xiàn)在工資報酬分配這樣一個狹小的范圍內(nèi)。本文將其引入項目管理，通過結合項目管理的實際，對公平理論的作用給出了新的注釋。

　　公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的"報償"（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平。

　　在項目管理中，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的管理是一個很重要的內(nèi)容。隨著項目管理理論的日益發(fā)展與完善，越來越多的企業(yè)家特別是項目經(jīng)理意識到在開發(fā)人員中倡導一種公平氛圍的重要性。

　　但由于下面幾個方面原因，公平本身是一個相當復雜的問題：

　　第一，它與個人的主觀判斷有關。在現(xiàn)實生活中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。特別地，目前許多軟件開發(fā)人員剛從單打獨斗的作坊式開發(fā)環(huán)境脫離出來，還帶有那種對個人能力十分崇拜的情結。這使他們更加高估自身的投入。

　　第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有的開發(fā)人員認為補助改為獎金才合理，有的開發(fā)人員認為在團隊內(nèi)部應平均分配才公平，也有的開發(fā)人員認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。

　　第三，它與業(yè)績的評定標準有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質量，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？一個剛博士畢業(yè)沒有開發(fā)經(jīng)驗的軟件人員和一個擁有10年軟件開發(fā)經(jīng)驗的本科學歷者，誰應獲得較高的報酬呢？不同的評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數(shù)量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。

　　第四，它與評定人有關。績效由誰來評定？是公司領導評定還是項目經(jīng)理評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。

　　公平理論認為，當一個人察覺到自己的工作與所得到的報酬之比，同其他人的工作與報酬之比相等時，就公平，否則就不公平。公平能起到激勵的作用，不公平會起消極的作用。人能否得到激勵，不僅是他得到了什么樣的報酬，更重要的是與別人相比，這樣的報酬是否公平。公平的實質是平等，它體現(xiàn)在對人格及其權利的尊重上。

　　下面，我們來看一個簡單的案例：
　案例 由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

　　一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質人才培養(yǎng)的高技術軟件開發(fā)公司，不久前有兩位精明能干的年輕軟件開發(fā)人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的技術主管早在數(shù)月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕軟件開發(fā)人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

　　對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責成人事部門牽頭與技術、生產(chǎn)、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。

　　我們認為，作為一個項目經(jīng)理，如何衡量開發(fā)人員的業(yè)績并給予物質上的激勵，在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機，增強團隊凝聚力等方面起著重要的作用。合理的激勵制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為團隊目標奮斗，提高項目開發(fā)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支高素質，具有競爭力的軟件開發(fā)隊伍。激勵制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平基礎上。亞當斯認為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，好的激勵方案一定是公平的。

　　如何做到讓每一個開發(fā)人員感到公平?

　　首先績效評估體系應該科學合理。

　?、僭u估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握 SMART原則，即"S"是明確的（Specific），"M"是可衡量的（Measurable），"A"是可操作的(Attainable) ， "R"是相關的（Relevant），"T"是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設定的目標不僅包括財政、客戶關系、員工關系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標具有多層次性、明確性、可量化性特征。

　?、诹炕u估結果。評估目標的多層次性決定了評估結果的復雜性，如對軟件開發(fā)人員的評估可分為編寫程序代碼行數(shù)、每千行的出錯率、每千行的編寫時間等評估子目標，這些子目標的評估并不直觀，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析，最后按輕重加權得該員工的綜合績效?？冃гu估的結果是給予軟件開發(fā)人員何種激勵的依據(jù)。對很多開發(fā)人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發(fā)團隊如何看待他們的貢獻，根據(jù)績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意。柯帕爾曼哈恩和比爾在對一個大型金融機構的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機構在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機構為優(yōu)。

　　其次，采取靈活的激勵形式。以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關系和維護員工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。

　　公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個開發(fā)人員的報酬情況均可被了解。

　　(1)優(yōu)點

　　A 公開發(fā)放薪酬，使獎酬與績效之間的關系公開，如果獎勵公正，開發(fā)人員的業(yè)績能在報酬中體現(xiàn)出來，他們就認為公平，從而產(chǎn)生較強的激勵作用。

　　B 薪酬的透明易于改善組織的人際關系。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業(yè)的凝聚力，使團隊全體成員共同努力實現(xiàn)組織目標。

　　C 公開發(fā)薪有利于先進推動后進，優(yōu)秀開發(fā)人員當眾領取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優(yōu)秀開發(fā)人員也是一種促進，

　　D 公開發(fā)薪可以減少項目經(jīng)理憑個人主觀代替客觀標準發(fā)放薪資的暗箱行為，并能夠及時從開發(fā)人員的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。

　　(2)缺點:

　　A 公開發(fā)放可能會造成員工主觀上的"不公平感"。人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比別人優(yōu)秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產(chǎn)生，這將大大減弱了薪酬的激勵作用。

　　B公開發(fā)薪可能會給員工造成心理壓力。首先，優(yōu)秀員工在"非正式組織"（梅奧，人群關系論創(chuàng)始人）中將受到抵制，這時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬，同時，優(yōu)秀員工一旦失去高薪地位心理上又難以接受。其次，對非優(yōu)秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上，有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極的，所以，公開發(fā)薪無論對優(yōu)秀或非優(yōu)秀員工都具有心理上的不良后果。

　　秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。
秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產(chǎn)生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現(xiàn)象。

　　當然秘密模式也有缺點，如可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗箱行為，產(chǎn)生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。

　　據(jù)以上分析，我們不難知道，公開、秘密發(fā)放薪酬的兩種形式，各有其優(yōu)勢和不足，單純采用某一種模式是不能達到最佳的激勵效果的。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該將兩種形式結合起來，取長補短，才能讓員工感到滿意，激發(fā)員工工作熱情。

　　兩種模式結合，并不意味著兩種發(fā)放形式簡單的折中，項目經(jīng)理應根據(jù)開發(fā)人員的工作性質，受教育程度，努力水平，人員素質等條件靈活制定該員工的付酬模式比重。在案例中，如果該公司能夠根據(jù)員工素質參差不齊的特點，采取月工資、獎金公開，年終獎金秘密發(fā)放的形式，或是發(fā)放薪資時不公開某一職員的具體薪金數(shù)額，只公布各不同數(shù)額的職工人數(shù)的薪金平均值，就可以較好的解決問題了。

　　公平的尺度是制度。一個先進的項目開發(fā)團隊應在項目經(jīng)理管理、開發(fā)人員管理和獎懲措施等方面都制定了比較完備的制度，這些制度充分體現(xiàn)著公平原則，只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對項目負責人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公平現(xiàn)象，重要的是建立和健全保證決策公平的規(guī)章制度。

　　公平的保證是公開和民主。要在項目開發(fā)團隊內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍，使每個普通的開發(fā)人員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個別人說了算。公開程度提高了，群眾監(jiān)督加強了，公平就有了可靠的保證。

　　堅持公平原則，還需要勇氣和魄力。項目管理過程的不公平現(xiàn)象，盡管只局限在項目管理領域，說到底也是一種腐敗現(xiàn)象，而消除腐敗現(xiàn)象肯定會遇到各種阻力和壓力。在涉及團隊某些成員切身利益的一些問題上，必然會得罪人，會遭到他們激烈的反對。這就要求團隊負責人要有敢于同不正之風作斗爭的勇氣和魄力，以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風邪氣，從而激勵大多數(shù)員工的工作熱情。

　　在項目管理的過程中重視公平的激勵作用，必定會極大地提高整個項目的效益。我們可以從亞當斯的公平理論得出重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使人們基本滿意，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。這些，都是一個出色的項目管理人員應該具備的。

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