當(dāng)組織經(jīng)歷過第三個層次——單一方法后，形成了自己的項目管理方法。但是其方法會受到組織內(nèi)部的能力和視野的限制。從發(fā)展的角度考慮，需要與業(yè)界的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒其它優(yōu)秀企業(yè)的做法來改進自己的方法，最終使企業(yè)獲得升華。這就是今天要談的基準(zhǔn)比較。

基準(zhǔn)比較是一個不斷將組織中的項目管理實踐與業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的實踐相比較的過程。它的目標(biāo)是獲得信息以改善組織的績效。通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，可用于幫助改善組織的項目管理過程以及執(zhí)行這些過程的方法，同時也可以增強組織在市場上的競爭力。它是一個持續(xù)性的分析和評估工作。
首先應(yīng)該決定對什么因素進行比較。這里最好是選擇那些與組織的業(yè)務(wù)成功發(fā)展息息相關(guān)的幾個關(guān)鍵因素。例如：對于IT企業(yè)，在實施項目管理的過程中，成本控制、變更控制、知識管理可能對于組織的成功起著關(guān)鍵性的作用，因此可以選擇這幾項因素進行比較。

然后是獲得信息。這一步相對容易一些，但仍然需要較多的努力。有些渴望得到的信息卻可能是無法獲得的，因為擁有這些信息的組織將之視為自己獨占的專利。同時識別用來比較的基準(zhǔn)目標(biāo)公司也可能并不像想象的那么容易。
項目管理基準(zhǔn)比較可以通過調(diào)查、征求意見表、出席項目管理及專題討論會來完成。個人關(guān)系也可以提供有價值的信息。
基準(zhǔn)比較有一個“行動守則”：保持基準(zhǔn)比較過程合法；不違反保密規(guī)則；分享信息是一條雙行道；愿意在保密表格上簽字；未經(jīng)書面批準(zhǔn)，不得向第三方公開收到的任何信息；強調(diào)指導(dǎo)方針和檢查表，但避免要求那些高度敏感的表格。
只有當(dāng)組織愿意進行變革時才可進行基準(zhǔn)比較。變革必須成為包含評價、適用性和風(fēng)險管理在內(nèi)的結(jié)構(gòu)化過程的一部分?；鶞?zhǔn)比較是項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一個組成部分，它可以產(chǎn)生即將付諸實施的行動計劃。

標(biāo)志性特點是什么？

在本層次中，組織意識到它的現(xiàn)有方法是可以改進的。其復(fù)雜性在于需要弄清楚如何才能獲得這種改進。對于那些項目主導(dǎo)型的公司，持續(xù)改進是維持或者增強競爭優(yōu)勢的一個手段。通過持續(xù)的基準(zhǔn)比較，可以最好地完成持續(xù)改進。公司必須決定以誰為基準(zhǔn)以及需要比較哪些內(nèi)容。
第四個層次的標(biāo)志性特點為：組織必須為項目管理建立一個項目辦公室或者一個優(yōu)化中心（即項目管理方法改進的推動者）。這是組織內(nèi)部項目管理知識的集散地。
項目辦公室或者優(yōu)化中心必須致力于項目管理改進過程。這項工作通常由全職的專門人員來完成。
做基準(zhǔn)比較，既要針對類似的行業(yè)，又要針對不同的行業(yè)。同時，組織應(yīng)當(dāng)既實施定量的基準(zhǔn)比較，又實施定性的基準(zhǔn)比較。定量的基準(zhǔn)比較可以分析過程及方法，而定性的基準(zhǔn)比較著眼于項目管理應(yīng)用。

項目辦公室與優(yōu)化中心

當(dāng)達到第四個層次后，整個組織贊成并支持項目管理。項目管理知識被看作是公司生存的根本。為了集中項目管理知識，組織會為項目管理創(chuàng)建了項目辦公室或優(yōu)化中心。
項目辦公室和優(yōu)化中心的共同之處包括：成為項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點；致力于項目管理基準(zhǔn)比較；致力于持續(xù)改進；為沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供指導(dǎo)；建立經(jīng)驗教訓(xùn)中央數(shù)據(jù)庫；成為一條解決問題的“熱線”；生成項目管理標(biāo)準(zhǔn)的部門；成為集中規(guī)劃和控制活動的中心；成為集中成本控制和報告的中心；幫助人力資源部門建立項目管理職業(yè)發(fā)展道路；幫助人力資源部門開發(fā)項目管理系列課程；分享項目管理方法和經(jīng)驗。
上面所提到是項目辦公室與優(yōu)化中心共性的東西，但是二者還是有根本的區(qū)別，二者的比較如下表所示。

基準(zhǔn)比較機會

根據(jù)歷史的觀點，基準(zhǔn)比較可以通過兩種方法來完成：競爭力基準(zhǔn)比較和過程基準(zhǔn)比較。競爭力基準(zhǔn)比較集中在可交付成果以及定量的關(guān)鍵成功因素。過程基準(zhǔn)比較聚焦于過程績效和功能。過程基準(zhǔn)比較與項目管理關(guān)系最密切。為了簡化問題，這里只考慮過程改進基準(zhǔn)比較。
過程改進基準(zhǔn)比較分成定量的過程改進機會和定性的過程改進機會。
下圖中顯示了定量的過程改進機會，它以綜合機會帶來的效率的提高為中心。在圖中選定的5個主要領(lǐng)域，就是項目管理成熟度模型(PMMM)第三個層次中所描述的5個綜合過程。
定性的過程改進機會，以在企業(yè)文化中的應(yīng)用及企業(yè)文化的未來變革為中心。定性的過程改進活動包括以下幾個方面：
（1）公司接受。它包括讓整個組織接受項目管理的單一方法。為了達到這一目標(biāo)，組織應(yīng)該增加現(xiàn)有用戶對項目管理的使用和支持，并吸引那些一直在為項目管理設(shè)置阻力的內(nèi)部用戶。但不提倡建立多個方法，因為它可能造成更多的項目管理局部利益。所以組織可以通過比較多個方法的附加成本來阻止平行方法的建立，或者強調(diào)使用一個方法給公司帶來的當(dāng)前和未來利益。
（2）綜合過程。這是對單一方法可被進一步提高的一種認可。可以通過把現(xiàn)有過程綜合為單一方法，然后改進單一方法來實現(xiàn)綜合過程。通常，它包括諸如資金預(yù)算、可行性研究、成本／收益分析以及投資回報分析等業(yè)務(wù)過程。
（3）改進的基準(zhǔn)比較。每個人都傾向于以本行業(yè)內(nèi)的最好公司為基準(zhǔn)進行比較，但以不同行業(yè)為基準(zhǔn)進行比較，可能也是同樣有效的。
（4）軟件升級。組織可以根據(jù)需要購買市面上供應(yīng)的軟件包成品，還可以根據(jù)自己的需要進行軟件的定制。

阻力的來源

由于在第三個層次中建立的方法是在公司內(nèi)部開發(fā)的，在實施基準(zhǔn)比較時，可能會受到方法的原設(shè)計者的阻礙，例如：通常可能會出現(xiàn)“這不是發(fā)明”或者“它對我們不適用”等抗拒變革的借口。而另一種常見阻力的形式則可能是諸如“我們已經(jīng)以錯誤的行業(yè)為基準(zhǔn)進行了比較”這類的論調(diào)。
通常來說，人們天生害怕變化。而基準(zhǔn)比較使人們有可能看到意料不到的結(jié)果，因此產(chǎn)生了對基準(zhǔn)比較審慎的贊成和支持。但是隨著時間的發(fā)展，所有人都會意識到，基準(zhǔn)比較是公司生存的必要條件。

衡量升級的標(biāo)準(zhǔn)

為了從本層次升級到下一個層次，組織需要完成4項關(guān)鍵的活動：首先創(chuàng)建一個致力于基準(zhǔn)比較的組織；其次開發(fā)一個項目管理基準(zhǔn)比較的過程；第三決定比較什么以及以誰為基準(zhǔn)；最后承認基準(zhǔn)比較的好處。
一般情況下，由于組織已經(jīng)接受了第三層次單一方法的理念，因此基本上可以肯定雇員們是可以接受變革的。因而，這樣看來，成功完成第四個層次的難度較低。

評估方法

通過一系列的評估題目，測試組織是否在實施基準(zhǔn)比較，以及是在強調(diào)定量的基準(zhǔn)比較還是定性的基準(zhǔn)比較。通過測試的結(jié)果就可以分析組織進行基準(zhǔn)比較的執(zhí)行結(jié)果。

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