SAP解析ERP悲劇

　　“再造”、“e化”、“變革”……呼吁聲，附和聲，我們已經(jīng)聽得太多了，但總是說得多，做得少，做好的更少。然而狂熱的吶喊之后，我們總要切實(shí)地實(shí)施。于是，真刀真槍的“技術(shù)項(xiàng)目管理”浮出水面。這里容不得任何花架子。原聯(lián)想集成與北京三露廠“聯(lián)合制作”的ERP噩夢(mèng)足以讓人在唏噓中冷靜下來。值此時(shí)刻，擁有30年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的SAP公司，和20 年研究心得的信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特，一語(yǔ)驚人，指點(diǎn)迷津。

中國(guó)ERP第一案，一塌糊涂！

　　“現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項(xiàng)目，但是，這其中有30%～45%在完成前就失敗了，而且失敗的項(xiàng)目還都是管理層所看重的關(guān)鍵項(xiàng)目。再有就是一半以上的項(xiàng)目都超出預(yù)算和進(jìn)度200%甚至更多?！谝豁?xiàng)調(diào)查中，超過60%的企業(yè)經(jīng)理認(rèn)為，他們已經(jīng)錯(cuò)誤地應(yīng)用了購(gòu)買的軟件包，并且只有極少有收益甚至是沒有收益。當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，直接的損失不用說了，在業(yè)務(wù)上的總的間接損失要多得多?！?

　　美國(guó)加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特得出的以上結(jié)論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經(jīng)常無法預(yù)見，一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，到底會(huì)存在哪些問題……直到媒體披露了“中國(guó)ERP第一案”。

　　案件時(shí)間表顯示，聯(lián)想承諾項(xiàng)目進(jìn)度為一年，但到2000年7月的最后失敗，可以看出實(shí)際進(jìn)度為2年零4個(gè)月，而此案件的訴訟時(shí)間竟長(zhǎng)達(dá)1年零2個(gè)月。原因是此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭(zhēng)論中雙方無法說清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒有簽字。這些問題其實(shí)都暴露了技術(shù)項(xiàng)目管理人的法律認(rèn)知缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重匱乏。

聯(lián)想集成的三大敗筆

　　那么，企業(yè)信息化的項(xiàng)目管理該如何實(shí)施？擁有“世界第一ERP”美譽(yù)的德國(guó)SAP公司依靠其30多年的成功實(shí)踐，無疑有助于我們洞悉其中的奧妙。為此，記者專訪了SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉。

　　面對(duì)記者的困惑，黃驍儉一臉輕松：“這樣的事在我們業(yè)內(nèi)已是見怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不知道而已。從整個(gè)事件來看，從用戶的購(gòu)買、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購(gòu)買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。為此，用戶必須要請(qǐng)專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭惴治鲂枨蟆奈铱吹降膱?bào)道來看，至少三露廠沒有很認(rèn)真地做過這樣的事情?！?

　　那么，聯(lián)想集成是不是應(yīng)該有義務(wù)幫助用戶分析需求？“理論上講是這樣的，但是聯(lián)想只是代理商。如果請(qǐng)廠商做分析的話，他往往從自己的產(chǎn)品角度去分析你，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對(duì)客戶是不公正的。而請(qǐng)第三方專門機(jī)構(gòu)協(xié)助分析，就可以減少一些風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際一開始就給自己埋下了隱患。進(jìn)而，實(shí)施方聯(lián)想集成又犯了一系列錯(cuò)誤。

　　“首先，他們剛剛開始做這類項(xiàng)目時(shí)，不是很專業(yè)，也不是很懂。為了賣掉產(chǎn)品，他們做了過度的承諾。比如他的后期服務(wù)，花6萬元就去承諾長(zhǎng)期的軟件升級(jí)、24小時(shí)服務(wù)，沒有哪個(gè)公司是能做到這一點(diǎn)的。第二，我感覺聯(lián)想集成是吃了MOVEX的虧，他們并沒有很好地對(duì)MOVEX產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴就是一個(gè)錯(cuò)誤。在當(dāng)時(shí)來講，MOVEX在中國(guó)沒有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國(guó)企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問題?！?

　　按理說，聯(lián)想不應(yīng)該出現(xiàn)這么低級(jí)的錯(cuò)誤吧。黃驍儉指出：聯(lián)想真正轉(zhuǎn)向做服務(wù)，也就是這兩年的事情。當(dāng)時(shí)聯(lián)想處于高速發(fā)展階段，它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

技術(shù)，項(xiàng)目失敗的替罪羊

　　黃驍儉進(jìn)一步認(rèn)為：“從MOVEX的角度看，我覺得‘漢化不徹底’只是表面問題。問題是，像三露廠這樣非常有特點(diǎn)的中國(guó)企業(yè)要清楚：你上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么？這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單，就不必買國(guó)外的軟件。我估計(jì)三露廠主要還是想利用國(guó)外軟件引起管理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個(gè)技術(shù)問題。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國(guó)的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。也就是說，本質(zhì)是軟件供應(yīng)方本身沒有做到本地化。而項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)后，它只是做技術(shù)彌補(bǔ)的話，就很難改變這個(gè)局面。

　　“軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括MOVX這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題？是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回天無力了。我感到媒體講了很多三露廠ERP失敗的原因，都沒有抓到實(shí)質(zhì)?！?

SAP的項(xiàng)目實(shí)施，步步為營(yíng)

　　在這個(gè)失敗案例中，200萬元的損失與補(bǔ)償，其實(shí)都無法平息各方的內(nèi)心哀嘆與失望，更無法消除人們對(duì)中國(guó)乃至全球技術(shù)項(xiàng)目管理水平的質(zhì)疑。如此，我們自然會(huì)饒有興趣地回過頭來深入地研究一下SAP，這個(gè)信息化“老手”在技術(shù)項(xiàng)目管理上的絕招。

　　SAP專門有三四張光盤以介紹它的ASAP的快速實(shí)施法。

　　第一階段：項(xiàng)目準(zhǔn)備。SAP首先和用戶在售前共同討論、共同制定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要求能量化、比較明確。在項(xiàng)目前期會(huì)花很多時(shí)間，和客戶共同做用戶需求分析，分析客戶現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和現(xiàn)有的管理模式，分析如果要改進(jìn)的話，將改進(jìn)到什么樣的程度，這是SAP必須要做的一件事。在這個(gè)階段，往往會(huì)有第三方機(jī)構(gòu)加入到這個(gè)項(xiàng)目的定位中來。

　　同時(shí)，要確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及成員，制定實(shí)施計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備并安排各方面資源。SAP軟件有很多模塊，所以在目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，在產(chǎn)品采購(gòu)過程時(shí)，SAP會(huì)和客戶共同制定整個(gè)的實(shí)施方案，他們也要考慮客戶逐漸投入的過程，不會(huì)讓你一下子花很多錢來買他的產(chǎn)品。
第二階段：業(yè)務(wù)流程藍(lán)本設(shè)計(jì)。期間要進(jìn)行項(xiàng)目小組初級(jí)及中級(jí)培訓(xùn)，項(xiàng)目目標(biāo)明細(xì)化，確定基本系統(tǒng)的范圍，確定項(xiàng)目的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，業(yè)務(wù)需求的確認(rèn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的確定。

　　第三階段：業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)。這個(gè)階段的目的是逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖，進(jìn)行完整的系統(tǒng)測(cè)試，獲得用戶對(duì)系統(tǒng)的確認(rèn)。主要任務(wù)要對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)，開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，開發(fā)應(yīng)用接口程序，開發(fā)外掛或擴(kuò)展程序，進(jìn)行報(bào)表定義、格式定義、權(quán)限定義及管理，歸檔定義及管理系統(tǒng)集成測(cè)試，制作用戶手冊(cè)及用戶培訓(xùn)資料。

　　第四階段：投入運(yùn)行準(zhǔn)備。此階段的目的是要完成系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備，以保證系統(tǒng)正確運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)要解決剩余問題。主要任務(wù)是進(jìn)行用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)管理、正式運(yùn)行技術(shù)環(huán)境的安裝及測(cè)試，制定明細(xì)運(yùn)行計(jì)劃，制定系統(tǒng)切換計(jì)劃，制定系統(tǒng)運(yùn)行、支持計(jì)劃。

　　第五階段：系統(tǒng)投入運(yùn)行及支持。正確移交系統(tǒng)，保證系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。主要任務(wù)是提供用戶支持，確認(rèn)正式業(yè)務(wù)流程的正確性，優(yōu)化系統(tǒng)的使用，后續(xù)培訓(xùn)，制定后續(xù)長(zhǎng)期計(jì)劃，系統(tǒng)升級(jí)，系統(tǒng)日常維護(hù)，項(xiàng)目回顧。

道不同不相為謀

　　當(dāng)然，除了嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的項(xiàng)目管理流程外，在一個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目上馬之前，客戶是否對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的深層意義有全面深刻認(rèn)識(shí)，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵前提。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，面對(duì)不同的客戶時(shí)，一定要懂得去拒絕那些并不是真正意義上的客戶。從拒絕客戶中學(xué)習(xí)預(yù)先的問題管理，將后期可能發(fā)生的糾紛、風(fēng)險(xiǎn)降到最低，這是一種大公司必須具備的能力和品質(zhì)。

　　因此，我們也不難知道，其實(shí)SAP也有距絕客戶的時(shí)候。SAP軟件代表的是一種管理思想，如果你不能接受這個(gè)思想，就不可能達(dá)成共識(shí)。黃驍儉語(yǔ)氣堅(jiān)決地說：“SAP軟件絕不會(huì)模擬一個(gè)現(xiàn)有的管理模式和業(yè)務(wù)流程。”很多項(xiàng)目在投標(biāo)的過程中，如果他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)客戶制定的目標(biāo)和SAP有較大差異的話，他們就會(huì)退出競(jìng)標(biāo)。

　　黃驍儉說：“首先我們提倡一體化的管理，不會(huì)簡(jiǎn)單地為一兩個(gè)部門去實(shí)現(xiàn)信息化。ERP的核心思想就是要進(jìn)行信息集成、共享、要以流程為單位來運(yùn)作。有些客戶，甚至很多大企業(yè)都說，你只要給他解決一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理或者你只要給他解決銷售管理，這不是我們要做的，我們賣的是企業(yè)產(chǎn)品，而不是部門產(chǎn)品。這說明企業(yè)在確定一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，它并不明白它要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，它對(duì)ERP的含義并沒有深刻的了解。如果只把ERP當(dāng)成一個(gè)軟件產(chǎn)品來做的話，而不是一個(gè)管理改革的過程，注定要失敗。

　　“我們一直認(rèn)為：客戶對(duì)ERP的投入不是一個(gè)短期投入，它是一個(gè)長(zhǎng)期的投入。你要做信息化就等于是上了‘賊船’，你可能在此后每年都會(huì)有不小的投入。在國(guó)外有個(gè)定律，企業(yè)至少要拿出總銷售收入的6%做信息化的長(zhǎng)期投入，中國(guó)企業(yè)很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個(gè)項(xiàng)目會(huì)長(zhǎng)期發(fā)生效益。為什么后期我們要維護(hù)？因?yàn)楣芾肀旧聿皇且怀刹蛔兊?。有些公司總想投入很少產(chǎn)出很多，這種情況我們也會(huì)退出?！?

　　三露廠的嘆息，聯(lián)想的憂郁，和MOVX的無奈，都正在成為過去。但事情遠(yuǎn)沒有結(jié)束。

　　由于市場(chǎng)交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因。

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