SAP解析ERP悲劇
“再造”、“e化”、“變革”……呼吁聲，附和聲，我們已經(jīng)聽得太多了，但總是說得多，做得少，做好的更少。然而狂熱的吶喊之后，我們總要切實地實施。于是，真刀真槍的“技術(shù)項目管理”浮出水面。這里容不得任何花架子。原聯(lián)想集成與北京三露廠“聯(lián)合制作”的ERP噩夢足以讓人在唏噓中冷靜下來。值此時刻，擁有30年實踐經(jīng)驗的SAP公司，和20 年研究心得的信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特，一語驚人，指點迷津。
中國ERP第一案，一塌糊涂！
“現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項目，但是，這其中有30%～45%在完成前就失敗了，而且失敗的項目還都是管理層所看重的關(guān)鍵項目。再有就是一半以上的項目都超出預(yù)算和進度200%甚至更多。……在一項調(diào)查中，超過60%的企業(yè)經(jīng)理認為，他們已經(jīng)錯誤地應(yīng)用了購買的軟件包，并且只有極少有收益甚至是沒有收益。當(dāng)失敗發(fā)生時，直接的損失不用說了，在業(yè)務(wù)上的總的間接損失要多得多?！?
美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特得出的以上結(jié)論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經(jīng)常無法預(yù)見，一個技術(shù)項目的實施過程中，到底會存在哪些問題……直到媒體披露了“中國ERP第一案”。
案件時間表顯示，聯(lián)想承諾項目進度為一年，但到2000年7月的最后失敗，可以看出實際進度為2年零4個月，而此案件的訴訟時間竟長達1年零2個月。原因是此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標(biāo)準(zhǔn)。計劃書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負責(zé)人也沒有簽字。這些問題其實都暴露了技術(shù)項目管理人的法律認知缺失及實施經(jīng)驗的嚴(yán)重匱乏。
聯(lián)想集成的三大敗筆
那么，企業(yè)信息化的項目管理該如何實施？擁有“世界第一ERP”美譽的德國SAP公司依靠其30多年的成功實踐，無疑有助于我們洞悉其中的奧妙。為此，記者專訪了SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉。
面對記者的困惑，黃驍儉一臉輕松：“這樣的事在我們業(yè)內(nèi)已是見怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不知道而已。從整個事件來看，從用戶的購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經(jīng)驗的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭惴治鲂枨?。從我看到的報道來看，至少三露廠沒有很認真地做過這樣的事情?！?
那么，聯(lián)想集成是不是應(yīng)該有義務(wù)幫助用戶分析需求？“理論上講是這樣的，但是聯(lián)想只是代理商。如果請廠商做分析的話，他往往從自己的產(chǎn)品角度去分析你，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。而請第三方專門機構(gòu)協(xié)助分析，就可以減少一些風(fēng)險。這個項目實際一開始就給自己埋下了隱患。進而，實施方聯(lián)想集成又犯了一系列錯誤。
“首先，他們剛剛開始做這類項目時，不是很專業(yè)，也不是很懂。為了賣掉產(chǎn)品，他們做了過度的承諾。比如他的后期服務(wù)，花6萬元就去承諾長期的軟件升級、24小時服務(wù)，沒有哪個公司是能做到這一點的。第二，我感覺聯(lián)想集成是吃了MOVEX的虧，他們并沒有很好地對MOVEX產(chǎn)品進行非常深入的了解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴就是一個錯誤。在當(dāng)時來講，MOVEX在中國沒有任何一個支持機構(gòu)，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題?！?
按理說，聯(lián)想不應(yīng)該出現(xiàn)這么低級的錯誤吧。黃驍儉指出：聯(lián)想真正轉(zhuǎn)向做服務(wù)，也就是這兩年的事情。當(dāng)時聯(lián)想處于高速發(fā)展階段，它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。
技術(shù)，項目失敗的替罪羊
黃驍儉進一步認為：“從MOVEX的角度看，我覺得‘漢化不徹底’只是表面問題。問題是，像三露廠這樣非常有特點的中國企業(yè)要清楚：你上這個系統(tǒng)的目的是什么？這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。我估計三露廠主要還是想利用國外軟件引起管理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個技術(shù)問題。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財務(wù)要求有很大的差距。也就是說，本質(zhì)是軟件供應(yīng)方本身沒有做到本地化。而項目出現(xiàn)危機后，它只是做技術(shù)彌補的話，就很難改變這個局面。
“軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠都是可解決的，包括MOVX這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題？是因為這個技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回天無力了。我感到媒體講了很多三露廠ERP失敗的原因，都沒有抓到實質(zhì)?！?
SAP的項目實施，步步為營
在這個失敗案例中，200萬元的損失與補償，其實都無法平息各方的內(nèi)心哀嘆與失望，更無法消除人們對中國乃至全球技術(shù)項目管理水平的質(zhì)疑。如此，我們自然會饒有興趣地回過頭來深入地研究一下SAP，這個信息化“老手”在技術(shù)項目管理上的絕招。
SAP專門有三四張光盤以介紹它的ASAP的快速實施法。
第一階段：項目準(zhǔn)備。SAP首先和用戶在售前共同討論、共同制定項目實施目標(biāo)，這個目標(biāo)要求能量化、比較明確。在項目前期會花很多時間，和客戶共同做用戶需求分析，分析客戶現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營狀況和現(xiàn)有的管理模式，分析如果要改進的話，將改進到什么樣的程度，這是SAP必須要做的一件事。在這個階段，往往會有第三方機構(gòu)加入到這個項目的定位中來。
同時，要確定項目組織結(jié)構(gòu)及成員，制定實施計劃和標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備并安排各方面資源。SAP軟件有很多模塊，所以在目標(biāo)達成共識后，在產(chǎn)品采購過程時，SAP會和客戶共同制定整個的實施方案，他們也要考慮客戶逐漸投入的過程，不會讓你一下子花很多錢來買他的產(chǎn)品。
第二階段：業(yè)務(wù)流程藍本設(shè)計。期間要進行項目小組初級及中級培訓(xùn)，項目目標(biāo)明細化，確定基本系統(tǒng)的范圍，確定項目的詳細實施計劃，業(yè)務(wù)需求的確認，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的確定。
第三階段：業(yè)務(wù)藍圖實現(xiàn)。這個階段的目的是逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍圖，進行完整的系統(tǒng)測試，獲得用戶對系統(tǒng)的確認。主要任務(wù)要對項目小組進行高級培訓(xùn)，開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，開發(fā)應(yīng)用接口程序，開發(fā)外掛或擴展程序，進行報表定義、格式定義、權(quán)限定義及管理，歸檔定義及管理系統(tǒng)集成測試，制作用戶手冊及用戶培訓(xùn)資料。
第四階段：投入運行準(zhǔn)備。此階段的目的是要完成系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備，以保證系統(tǒng)正確運轉(zhuǎn)，同時要解決剩余問題。主要任務(wù)是進行用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)管理、正式運行技術(shù)環(huán)境的安裝及測試，制定明細運行計劃，制定系統(tǒng)切換計劃，制定系統(tǒng)運行、支持計劃。
第五階段：系統(tǒng)投入運行及支持。正確移交系統(tǒng)，保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。主要任務(wù)是提供用戶支持，確認正式業(yè)務(wù)流程的正確性，優(yōu)化系統(tǒng)的使用，后續(xù)培訓(xùn)，制定后續(xù)長期計劃，系統(tǒng)升級，系統(tǒng)日常維護，項目回顧。
道不同不相為謀
當(dāng)然，除了嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的項目管理流程外，在一個系統(tǒng)項目上馬之前，客戶是否對這個項目的深層意義有全面深刻認識，是項目成功的關(guān)鍵前提。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，面對不同的客戶時，一定要懂得去拒絕那些并不是真正意義上的客戶。從拒絕客戶中學(xué)習(xí)預(yù)先的問題管理，將后期可能發(fā)生的糾紛、風(fēng)險降到最低，這是一種大公司必須具備的能力和品質(zhì)。
因此，我們也不難知道，其實SAP也有距絕客戶的時候。SAP軟件代表的是一種管理思想，如果你不能接受這個思想，就不可能達成共識。黃驍儉語氣堅決地說：“SAP軟件絕不會模擬一個現(xiàn)有的管理模式和業(yè)務(wù)流程?！焙芏囗椖吭谕稑?biāo)的過程中，如果他們發(fā)現(xiàn)這個客戶制定的目標(biāo)和SAP有較大差異的話，他們就會退出競標(biāo)。
黃驍儉說：“首先我們提倡一體化的管理，不會簡單地為一兩個部門去實現(xiàn)信息化。ERP的核心思想就是要進行信息集成、共享、要以流程為單位來運作。有些客戶，甚至很多大企業(yè)都說，你只要給他解決一個倉庫管理或者你只要給他解決銷售管理，這不是我們要做的，我們賣的是企業(yè)產(chǎn)品，而不是部門產(chǎn)品。這說明企業(yè)在確定一個項目時，它并不明白它要達到一個什么樣的目標(biāo)，它對ERP的含義并沒有深刻的了解。如果只把ERP當(dāng)成一個軟件產(chǎn)品來做的話，而不是一個管理改革的過程，注定要失敗。
“我們一直認為：客戶對ERP的投入不是一個短期投入，它是一個長期的投入。你要做信息化就等于是上了‘賊船’，你可能在此后每年都會有不小的投入。在國外有個定律，企業(yè)至少要拿出總銷售收入的6%做信息化的長期投入，中國企業(yè)很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個項目會長期發(fā)生效益。為什么后期我們要維護？因為管理本身不是一成不變的。有些公司總想投入很少產(chǎn)出很多，這種情況我們也會退出。”
三露廠的嘆息，聯(lián)想的憂郁，和MOVX的無奈，都正在成為過去。但事情遠沒有結(jié)束。
由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因。
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