項(xiàng)目經(jīng)理，就像支部書記？

　　ERP的失敗其實(shí)只是技術(shù)項(xiàng)目管理失敗的冰山一角，因此，為了深入地探討技術(shù)項(xiàng)目管理，我們就必須拋開單純ERP的是與非。在電子工業(yè)出版社今年主辦的“中外項(xiàng)目管理論壇”會(huì)上，《突破技術(shù)項(xiàng)目管理》一書作者、美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特·利恩茲接受了本刊記者的采訪。

　　貝內(nèi)特告訴本刊記者：在他20多年的項(xiàng)目管理生涯中，他最擔(dān)心的不是項(xiàng)目經(jīng)理本身的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，而是這些項(xiàng)目經(jīng)理所接受的教育，早就注入了他們不成功的元素。因?yàn)楝F(xiàn)在講項(xiàng)目管理的老師其實(shí)大部分沒有從事過項(xiàng)目管理。而貝內(nèi)特認(rèn)為自己的研究成果最大的突破是，他注重實(shí)際的方法。

項(xiàng)目經(jīng)理的必備能力

　　貝內(nèi)特認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最重要的特質(zhì)就是辨識(shí)和解決問題的能力。在系統(tǒng)項(xiàng)目中，這種能力要求經(jīng)理具備一些技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、與別人合作的能力，以及良好的評(píng)價(jià)問題的技能。一個(gè)人可以是天才，但項(xiàng)目經(jīng)理必須要有意愿和毅力將項(xiàng)目堅(jiān)持到最后。過去，項(xiàng)目經(jīng)理只意味著與技術(shù)人員一起共事。而在今天，同樣重要的是還有與其他項(xiàng)目經(jīng)理、直線經(jīng)理和高層管理者合作的能力。

　　將90%的時(shí)間用于溝通與合作

　　此時(shí)，貝內(nèi)特舉了一個(gè)例子：他在一家高科技制造企業(yè)遇到過一位項(xiàng)目經(jīng)理J，在他曾見過的幾乎數(shù)百位的項(xiàng)目經(jīng)理中，J是最出色的人之一。J有什么過人之處呢？J看到了對整個(gè)公司的項(xiàng)目管理過程進(jìn)行更新的必要性。J開發(fā)了項(xiàng)目概念并且向管理層反復(fù)推薦他的想法達(dá)18個(gè)月之久，才最終獲得了通過。他表現(xiàn)了開創(chuàng)性和創(chuàng)造力，自己開發(fā)了許多具體的創(chuàng)意。他挺過了項(xiàng)目最初那段艱難的日子，那時(shí)項(xiàng)目遇到了很大的抵觸，他能夠成功地與每個(gè)人，從技術(shù)人員到高層管理進(jìn)行合作。他有過敵人嗎？周圍的環(huán)境有政治氣氛嗎？對這兩個(gè)問題的回答都是肯定的，他總共花了超過一半的時(shí)間去交流和解決這些問題。到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，由于需要克服阻力，他完成自己任務(wù)的時(shí)間，總共還不到他全部時(shí)間的10%。

　　在關(guān)于技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力的認(rèn)識(shí)上，SAP與貝內(nèi)特達(dá)成了共識(shí)。做了八年項(xiàng)目經(jīng)理、并自認(rèn)為做得“還可以”的SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉，用非?！爸袊钡恼Z言，回答了他對技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)識(shí)：

　　項(xiàng)目經(jīng)理最重要的是做人的工作

　　“項(xiàng)目經(jīng)理在組織工作中，遇到的最大的障礙是人的障礙。項(xiàng)目經(jīng)理的角色實(shí)際上就和支部書記差不多，大部分時(shí)間是做人的思想工作。他要不斷地將管理思想解釋給別人聽，他必須要和客戶達(dá)成共識(shí)。并且，他還要有能力把握度，把握節(jié)奏，因?yàn)楹芏嗫蛻舳加屑庇谇蟪傻男睦怼ｍ?xiàng)目經(jīng)理，首先要是一個(gè)管理咨詢專家，而不是一個(gè)軟件專家。他要能把握企業(yè)管理的命脈和主要問題，一眼能看出企業(yè)怎樣改進(jìn)才是最好的。所有這一切簡而言之，就是：項(xiàng)目經(jīng)理要有很好的溝通能力，對管理思想有清晰的認(rèn)識(shí)，有非常強(qiáng)的分析能力。”

　　在如何處理好與高層管理者的關(guān)系上，SAP認(rèn)為每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)有一個(gè)最高的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，公司的一把手擔(dān)任項(xiàng)目組組長，一開始要簽訂一個(gè)項(xiàng)目章程，就像法律一樣，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)執(zhí)行者。因此SAP建議企業(yè)的高層一定要成為項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)有力的后臺(tái)，因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目會(huì)涉及到各部門，但項(xiàng)目經(jīng)理不能要求他們停下工作參與到項(xiàng)目中來。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理也必須要爭取高層支持他在一定度上有權(quán)動(dòng)用企業(yè)資源。

　　好了，談了這么久關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的能力問題，“支部書記”們可能更想知道，在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，他到底有什么責(zé)任？有沒有獲得成功的明確道路？

　　項(xiàng)目管理實(shí)踐家貝內(nèi)特在給本刊發(fā)來的郵件中，列出了關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)清單及成功方法。 **項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)清單**

　　項(xiàng)目的起始階段 這一階段以項(xiàng)目經(jīng)理的任命開始，以項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獲準(zhǔn)和工作正式開始為止。

　　前整合階段 這個(gè)階段包括可行性研究、分析、設(shè)計(jì)、軟件挑選，以及軟件開發(fā)直至整合和調(diào)試。它還包括體系架構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)工作。再有，就是與業(yè)務(wù)部門相關(guān)的工作。

　　整合和實(shí)施 這個(gè)階段包括系統(tǒng)的整合、調(diào)試、業(yè)務(wù)部門的程序、政策、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)換以及徹底采用新系統(tǒng)。

　　后項(xiàng)目階段 這一階段包括終止項(xiàng)目，收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并向下一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)達(dá)。雖然收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是本階段的任務(wù)，但要注意，必須要在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中一直收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果你到最后結(jié)尾時(shí)才想到，大家可能都已轉(zhuǎn)去做其他工作了。 **項(xiàng)目經(jīng)理的成功法則**

● 繼續(xù)學(xué)習(xí)，并在技術(shù)上與項(xiàng)目一起成長。許多項(xiàng)目經(jīng)理任由他們的技術(shù)知識(shí)和技能慢慢荒廢。不要讓這種事情發(fā)生在你身上。

● 與直線經(jīng)理和高層管理進(jìn)行經(jīng)常性的非正式溝通。這包括不僅僅是要討論問題和機(jī)遇，還可以交流一些有趣的項(xiàng)目故事和情況。

● 始終對項(xiàng)目中所發(fā)生的事情了如指掌。包括人們正在做些什么，正面臨什么問題，項(xiàng)目目前的狀況以及預(yù)見即將面臨的挑戰(zhàn)。

● 與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行個(gè)別合作。盡管團(tuán)隊(duì)溝通和合作非常重要，系統(tǒng)工作中大部分內(nèi)容還是由成員們各自獨(dú)立完成的。注意要把每個(gè)人都當(dāng)作一個(gè)個(gè)體來聯(lián)系和接觸。別忘了，定期到成員們的辦公室去聊一聊。

● 利用團(tuán)隊(duì)去辨別問題。大部分問題分析工作都得由你來完成。但如果你允許成員們就一些可能引發(fā)難題和機(jī)會(huì)的問題提一些建議，他們就能在項(xiàng)目中發(fā)揮更大的作用，并能增強(qiáng)他對項(xiàng)目的承諾。但另一方面，當(dāng)你將問題委派給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，也要小心謹(jǐn)慎，他們的視點(diǎn)可能太窄，并且缺乏組織和政治方面的知識(shí)。

● 項(xiàng)目管理是帶有政治性的——?jiǎng)e忘記這一點(diǎn)。記住，項(xiàng)目通常意味著變化，而變化可能令人恐懼和帶有破壞性，很可能會(huì)有抵觸。

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】