1、項目組成員職責不清、角色不明

　　以上問題主要體現(xiàn)在工程公司對于項目的崗位構(gòu)成、職責設(shè)定、流程設(shè)定等方面自身還缺乏經(jīng)驗，引發(fā)了項目管理中的問題，主要包括：

　　(1)部分崗位設(shè)置缺失

　　有些工程公司，在項目組的崗位設(shè)置上就出現(xiàn)了缺失，項目組缺乏了順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，自然會引發(fā)項目管理中的其他問題。

　　(2)崗位職責描述不明晰

　　有些工程公司，崗位設(shè)置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規(guī)范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導(dǎo)致：

　　第一，項目經(jīng)理難以恰當?shù)墓芾眄椖拷M成員。由于項目部重要崗位的職責不清，項目經(jīng)理在將項目中的具體任務(wù)分配給成員時，就缺乏合理的依據(jù)。直接影響項目組內(nèi)部的運作。另外，職責不清也導(dǎo)致無法制定績效考核標準，使項目經(jīng)理缺少管理項目部人員的手段。

　　第二，項目經(jīng)理與其它部門之間難以協(xié)調(diào)。在對派往項目部的人員的管理上，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)責劃分沒有界定，因而其在人員調(diào)動、考核、分配等方面就容易出現(xiàn)矛盾。

　　(3)人員組成的流程與權(quán)限還不是很清晰

　　許多工程公司對此缺乏明確的制度規(guī)定，沒有規(guī)定項目部人員的出處、選用權(quán)限、項目部組建流程等規(guī)范的制度。這就導(dǎo)致：

　　第一，相關(guān)部門在人員配置上沒有合理的規(guī)劃。由于項目部人員配備沒有一個規(guī)范的制度，因此各相關(guān)的職能部門在規(guī)劃人員配置上缺少相應(yīng)的依據(jù)，可能造成實際的人員招募、培養(yǎng)與實際的需要相脫節(jié)。

　　第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權(quán)限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現(xiàn)沖突時，就靠非正式的協(xié)商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協(xié)調(diào)。

　　2、缺乏強力的、規(guī)范化的項目協(xié)調(diào)機制

　　前文提到了，多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指令、雙向負責的現(xiàn)象是工程公司項目管理中必然存在的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)機制與協(xié)調(diào)工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。

　　從協(xié)調(diào)方式上，目前更多的是采取個人的、行政式的協(xié)調(diào)方式。依靠公司領(lǐng)導(dǎo)個人的權(quán)威以及行政權(quán)力；導(dǎo)致的情況是，一些公司領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)心的項目，工作相對容易開展，其他項目則協(xié)調(diào)工作相對開展難度較大。

　　應(yīng)該說，以上的協(xié)調(diào)方式缺乏法定規(guī)則，不夠規(guī)范，更多地依靠高層權(quán)威發(fā)揮作用，從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協(xié)調(diào)方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關(guān)注戰(zhàn)略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點顯著的方式，從本質(zhì)上無法滿足工程項目條線復(fù)雜、協(xié)調(diào)工作較多的特點，必然顧此失彼。

　　3、缺乏系統(tǒng)化的項目計劃、監(jiān)控與考核體系

　　項目運作的特點，就是“要在一定時期內(nèi)、由固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務(wù)?！币虼藢τ陧椖康臅r間、成本、技術(shù)、質(zhì)量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統(tǒng)的前期計劃、中期監(jiān)控、后期考核體系。

　　但是國內(nèi)很多公司目前缺乏嚴格的監(jiān)控系統(tǒng)，特別是對于成本監(jiān)控方面是顯著缺乏的，表現(xiàn)為目前大部分項目都沒有開展財務(wù)預(yù)決算工作，因此對于項目的成本監(jiān)控、考核也就無從談起。

　　另外，有些公司中也存在著監(jiān)控主體不明、多頭管理的現(xiàn)象，多個部門涉及到監(jiān)控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。

　　針對上述問題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善：

　　1、在公司總體的組織與職責體系下，系統(tǒng)梳理項目組的崗位、職責、流程等

　　結(jié)構(gòu)、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎(chǔ)，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎(chǔ)性工作上。

　　在這一過程中，有很多經(jīng)驗和資料是可供參考的，比如國家建委新近出臺的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》中，就對工程總承包項目的崗位設(shè)置、職責等做出了明確規(guī)定。

　　2、建立強力的協(xié)調(diào)、管控部門與相關(guān)機制

　　要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協(xié)調(diào)部門以及配套的協(xié)調(diào)機制。

　　大部分工程公司都會設(shè)立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權(quán)限分配上予以一定的傾斜和保障。

　　同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機制，以計劃、監(jiān)控、考核為主要手段，實現(xiàn)對于公司項目的整體把握。

　　3、逐步建立項目人員儲備機制

　　項目管理人員(特別是項目經(jīng)理)的缺乏也是很多工程公司在進行項目管理時頭疼的問題。而且，從人員比例上來看(項目管理人員：專業(yè)技術(shù)人員)，國內(nèi)工程公司也是遠遠落后于國外同行的。

　　因此，盡快建立項目人員的儲備機制，在公司內(nèi)部技術(shù)人員中開展人員資格認定工作，建立合格項目人員(包括項目經(jīng)理)數(shù)據(jù)庫，項目部需要人員時，即可從相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中進行選擇，也可以避免在人員招聘方面的重復(fù)工作與成本浪費。更可以逐步建立公司自身的人員階梯與人員儲備庫，保證公司的長期發(fā)展。

　　作者系天強管理顧問項目經(jīng)理

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