在飛速發(fā)展的IT行業(yè)，成功的企業(yè)是以成功的項目為基礎的！越來越多的企業(yè)意識到，要樹立精品工程，沒把握的項目寧可不做，有把握的項目一定要盡力做成功。這種趨勢對項目經(jīng)理人提出了千呼萬喚。

70%的軟件項目是因管理不善導致的

IT業(yè)的項目實施情況一直很不樂觀。美國Gartner Group公司于美國時間2000年11月14日通過其下屬的TechRepublic公司發(fā)表了有關IT項目的調查結果。該調查是以北美的1375個IT專家為對象實施問卷調查進行的。根據(jù)此調查，IT項目中有40%失敗，這些項目的平均成本每年花費100萬美元。

在我國，軟件項目的失敗幾乎成了普遍現(xiàn)象。由于認識的誤區(qū)，許多企業(yè)領導盲目認為軟件業(yè)是低成本（在他們眼里，就是幾個人員的工資）、高回報的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風險，鼓吹軟件工程師無所不能，用戶和市場人員的無知和膽大是的銀彈綜合癥的病因；由于經(jīng)驗的不足，有許多項目在需求調研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而業(yè)主往往在項目交付后才學會提需求，使項目沒完沒了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟件項目的成敗把握在個別人手里……

軟件項目為何屢屢失??？美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術實力不夠，進而得出一個結論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術只影響局部。美國Gartner Group公司的調查顯示，為了降低失敗比例，強化項目管理以及組建項目監(jiān)視小組的方法較為有效。但是，有60%的企業(yè)沒有實施項目管理，有61%的企業(yè)沒有設立監(jiān)視小組。有效的管理雖然不是項目成功的全部，但缺乏管理的項目肯定是成功不了的。管理學的創(chuàng)始人是彼得?德魯克說過："如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。"

有效的管理是項目成功的前提條件

眾多IT企業(yè)經(jīng)過多次失敗后，逐漸認識到，軟件項目實在是失敗不起了。尤其是，在多種媒體飛速發(fā)展、信息傳播空前快捷廣泛的今天，一個有影響項目的失敗可能會一夜之間傳遍全球，這對承攬該項目的IT企業(yè)來講無疑是滅頂之災。

現(xiàn)代管理由一種趨向，即從偏愛目標管理轉向偏愛過程管理。按德魯克的觀點，企業(yè)的R&D部門，是知識型組織結構的創(chuàng)新典范，特別是軟件開發(fā)組織。而軟件工程的過程屬性可以說是現(xiàn)代項目管理的典范。應當說，MIT于20世紀80年代提出的“軟件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正確的方向，即項目賴以存在、展開的組織的成熟度。這是一個全新的視角。工程問題很容易被簡化為工具是否銳利的問題，即簡化為一個根據(jù)目標演繹的過程。工程失敗也可以從項目管理上尋找原因。但組織的成熟水平，的確是一個好的探索方向。CMM首先不是單純地考察項目，而是考察組織，以及組織的演進。一個組織如果通過項目獲得了能力的提升，比如越來越標準化、一致化的軟件過程；越來越可以預測的軟件過程；軟件項目的優(yōu)化是一個持續(xù)優(yōu)化的可感知的過程等等，都體現(xiàn)了組織的成熟性。CMM強調的是組織的能力，而不是項目管理過程中一些更多地以規(guī)則、方法面目出現(xiàn)的東西，比如IDEAL模型，概括了建立一個成功的過程改善項目的必要步驟，其中I代表Initiating(啟動)、D代表Diagnosing(診斷)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(學習)。

軟件工程的探索把軟件項目關注的焦點，從工程本身轉向了實施工程的組織，這就是現(xiàn)代項目管理的靈魂所在。項目管理不再僅僅是工具，而是關于組織、關于組織的成熟程度、關于組織的能力、關于組織的智商的學科和技術。組織行為的改善，可以視為種群習性的遷移，其意義遠遠大于一次孤立的獵食行動（項目）。

IT項目管理呼喚“掌門人”

項目管理作為一門新興的學科正在全球范圍內(nèi)飛速發(fā)展，當前國際項目管理的特點是正朝著全球化、多元化、專業(yè)化發(fā)展，社會上逐漸形成了證書制熱、培訓熱、軟件熱等三大熱點，企業(yè)領導者對項目管理的渴求空前高漲。但有一個危險的傾向，就是有的企業(yè)領導錯誤地把企業(yè)的全部希望寄托在咨詢機構身上，幻想咨詢師針對企業(yè)的情況開一濟靈丹妙藥，一切問題都迎刃而解了。這種想法忽視了企業(yè)自身人員素質的重要性，事實上，專業(yè)的項目管理人員和受過專門培訓的研發(fā)人員才是項目管理成功實施的基礎。

在國內(nèi)IT界，企業(yè)中絕大多數(shù)的部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，都是對企業(yè)有過突出貢獻的技術專家提升上來的。到了經(jīng)理崗位上，他們角色沒有及時調整，工作重心沒有及時轉移，管理技能沒有提高。項目經(jīng)理只關心自己的專業(yè)工作，可能使他的目光從企業(yè)的大目標轉移開來，把團隊的工作置于腦后，換句話說，他們更像兼職管理者。軟件項目的特點決定了外行管內(nèi)行比較吃力，所以項目經(jīng)理出身技術專家本身是件好事，但必須意識到， 這時，不能以他個人對企業(yè)作出的貢獻和他個人的專業(yè)技藝標準來衡量他的成就，而要以提高團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力為使命，要強調只有團隊的成功才是個人的成功。

搞研發(fā)的項目經(jīng)理，除了要有一定的專業(yè)背景和開發(fā)經(jīng)驗外，還要具備專業(yè)的項目管理知識和技巧。要把握項目本身的一些規(guī)律，如時間、質量、成本三者間的制約關系等；要掌握多種項目管理的方法和工具，如項目分解、項目計劃、網(wǎng)絡計劃技術、進度估計、費用估算、風險評估與分析、項目控制等；還要具備管理者應有的管理技能和領導藝術，如激勵方法、目標管理、績效考核、溝通技巧等。

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