摘要：風(fēng)險(xiǎn)管理一直是項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。本文對風(fēng)險(xiǎn)的識別、衡量、管理、控制深入的研究，并有針對性的指出ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和相應(yīng)的措施，以及風(fēng)險(xiǎn)控制在ERP中的具體運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：ERP項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

ERP的項(xiàng)目管理是本著整體規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，對ERP項(xiàng)目所有方面的計(jì)劃，組織、管理和監(jiān)控，是為了達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時(shí)間、成本以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基礎(chǔ)原則。建立起一整套行之有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。
ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素很多，比如業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)失敗、企業(yè)全范圍的數(shù)據(jù)集成失敗、培訓(xùn)不足、項(xiàng)目實(shí)施阻力大，缺乏高層管理人員的支持等等，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)從根本上說，是項(xiàng)目管理過程無法可依，容易導(dǎo)致責(zé)任不清，遇到困難時(shí)就項(xiàng)目推諉。相反地，在項(xiàng)目管理控制程序下進(jìn)行實(shí)施則能有效的控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理的過程及方法

風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為四個步驟：識別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與狀態(tài)。
1、 識別風(fēng)險(xiǎn)
識別風(fēng)險(xiǎn)就是對將來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件的一種設(shè)想和猜測。一般而言風(fēng)險(xiǎn)可以分成一下幾類：
⑴ 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。如果項(xiàng)目采用了復(fù)雜或高新技術(shù)，或采取了非常規(guī)方法，就有潛在問題。另外，如技術(shù)目標(biāo)過高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。
⑵ 管理風(fēng)險(xiǎn)。比如進(jìn)度和資源配置不合理、計(jì)算機(jī)草率且質(zhì)量差、項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)原則使用不當(dāng)?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L(fēng)險(xiǎn)。
⑶ 組織風(fēng)險(xiǎn)。常見的是組織內(nèi)部對目標(biāo)未達(dá)成一致、高層對項(xiàng)目不重視、資金不足或其他項(xiàng)目有資源沖突等都有潛在的組織風(fēng)險(xiǎn)。
⑷ 外部風(fēng)險(xiǎn)。比如法律法規(guī)變化、項(xiàng)目相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化，這些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力”不作為風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@些事件往往作災(zāi)難防御。
從經(jīng)驗(yàn)角度看，IT項(xiàng)目的外部接口等方面情況的變化是項(xiàng)目的重大風(fēng)險(xiǎn)；另外，項(xiàng)目的一些前提條件（例如尚未發(fā)行的軟件、尚未下線的設(shè)備、目前仍被占用的資源）如果不能滿足也會成為項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識別可以采用一下辦法：
⑴ 頭腦風(fēng)暴。項(xiàng)目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)列出所有可能的風(fēng)險(xiǎn)。
⑵ 歷史資料。通過閱讀類似項(xiàng)目的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題。
⑶ 檢查表。將可能出現(xiàn)的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
⑷ 評估表。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，通過調(diào)查問卷方式判別項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的類型。
2、 衡量風(fēng)險(xiǎn)
衡量風(fēng)險(xiǎn)就是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別并整理后，必須就各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對整個項(xiàng)目的影響程度做一個分析和評價(jià)。其目的就是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和對項(xiàng)目的影響力，對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管理。通常這些評價(jià)建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為依據(jù)的研究上，衡量風(fēng)險(xiǎn)的方法非常多。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率可以用數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)計(jì)方法和人工估計(jì)進(jìn)行分析，從實(shí)際工作看人工估計(jì)是比較實(shí)際的方法。風(fēng)險(xiǎn)的影響力是指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對項(xiàng)目的工作范圍、時(shí)間、成本質(zhì)量的影響。工作中比較實(shí)用的兩種方法介紹如下：
⑴ 定性評估。將發(fā)生概率和影響力分成3－5級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風(fēng)險(xiǎn)。
⑵ 評分矩陣。將發(fā)生概率和影響力用0－1之間的數(shù)字描述，然后找出那些“概率×影響力”乘積大的事件。
此外，我們應(yīng)當(dāng)明確，風(fēng)險(xiǎn)是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預(yù)測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的衡量風(fēng)險(xiǎn)都是只有一個目的，即盡量避免項(xiàng)目的失控和為具體項(xiàng)目實(shí)施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備措施和緩沖空間。
3、 管理風(fēng)險(xiǎn)
管理風(fēng)險(xiǎn)就是通過制定相應(yīng)的措施，來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目可能造成的威脅。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。
規(guī)避。通過變更項(xiàng)目計(jì)劃消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。這是一種事前的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時(shí)間、減少項(xiàng)目工作范圍、避免不熟悉的分包商等。
轉(zhuǎn)移。不消除風(fēng)險(xiǎn)，而是將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應(yīng)對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補(bǔ)償性合同。
弱化。將風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當(dāng)然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進(jìn)行更多的試驗(yàn)、建造原型系統(tǒng)、增加備份設(shè)計(jì)等。
接受。不改變項(xiàng)目計(jì)劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如制定應(yīng)急計(jì)劃或退卻計(jì)劃、甚至僅僅進(jìn)行應(yīng)急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時(shí)隨機(jī)應(yīng)變。
具體采用何種方式來應(yīng)對某一風(fēng)險(xiǎn)，取決于該風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項(xiàng)目管理人員對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等各方面，不可一概而論。
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃是針對已識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的；對于未來未知的風(fēng)險(xiǎn)，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃或應(yīng)急計(jì)劃。
4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)：
⑴在項(xiàng)目進(jìn)行過程中跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)并識別新風(fēng)險(xiǎn)，隨著項(xiàng)目的實(shí)施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項(xiàng)目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項(xiàng)目過程中，時(shí)刻監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風(fēng)險(xiǎn)的消失而來的新的風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的處理措施。
⑵保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的執(zhí)行并評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項(xiàng)目周期性回顧、績效評估等。
⑶對突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)或“接受”風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)臋?quán)變措施。

二、ERP項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施

（1）項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價(jià)或總價(jià)合同、成本報(bào)銷（加獎勵）合同、單價(jià)合同。通常不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的項(xiàng)目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實(shí)施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費(fèi)用的原因。但是采用這種方式，客戶存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價(jià)格訂立實(shí)施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對供應(yīng)商存在較大風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下，若項(xiàng)目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結(jié)束項(xiàng)目；而買方希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實(shí)施，以固定價(jià)格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，則必然造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP項(xiàng)目合同中，應(yīng)對項(xiàng)目的實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實(shí)施財(cái)務(wù)模塊”或是“實(shí)施應(yīng)收、應(yīng)付、總帳管理”之類的層面上。寧愿多花一些時(shí)間在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上，也不要在項(xiàng)目實(shí)施過程中，面對ERP繁多的功能，實(shí)施方與用戶爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項(xiàng)目中，而導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時(shí)完成。
（2）項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于ERP項(xiàng)目實(shí)施的周期，目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向。但ERP項(xiàng)目進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于公司的能力，同時(shí)也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項(xiàng)目投入是否足夠等方面的影響。
而實(shí)際操作中，并非所有用戶對ERP實(shí)施都有這種理解與認(rèn)同，因此，在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對項(xiàng)目的控制造成很大壓力。
事實(shí)上，很多項(xiàng)目的失敗，正是起因于項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，效率低下。因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地；任務(wù)分解詳細(xì)適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時(shí)，都要將保持進(jìn)度作為先決條件；同時(shí)，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源。
（3）項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來，是項(xiàng)目成功實(shí)施的基本保證。
ERP項(xiàng)目實(shí)施中存在各種角色，對各種角色應(yīng)具備的素質(zhì)。要降低項(xiàng)目的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，就要保證進(jìn)入到項(xiàng)目中并承擔(dān)角色的各類項(xiàng)目干系人滿足項(xiàng)目要求。因此，實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項(xiàng)目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時(shí)，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對項(xiàng)目的投入程度。應(yīng)將參與ERP項(xiàng)目人員的業(yè)績評估與ERP項(xiàng)目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項(xiàng)目是在該階段項(xiàng)目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧辉谄髽I(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負(fù)責(zé)人針對ERP實(shí)施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé)，將一把手從個體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。
　?。?）對ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險(xiǎn) 。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認(rèn)為既然ERP“功能強(qiáng)大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。
　　要防范或減輕這種風(fēng)險(xiǎn)，需要對用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn)：ERP的由來，ERP的功能，實(shí)施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。

　　三、ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

　　可以采取以下措施對ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，以防止危及項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。
　　（1)建立并及時(shí)更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表及風(fēng)險(xiǎn)排序。項(xiàng)目管理人員應(yīng)隨時(shí)關(guān)注與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)因素的變化情況，及時(shí)決定何時(shí)、采用何種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。
　?。?）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對審計(jì)：隨時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實(shí)施的效果，對殘余風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。
　?。?）建立報(bào)告機(jī)制，及時(shí)將項(xiàng)目中存在的問題反映到項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理層。
　?。?）定期召集項(xiàng)目干系人召開項(xiàng)目會議，對風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評估，并通過各方面對項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)來發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)
　　（5）更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風(fēng)險(xiǎn)識別檢查表，以利于今后類似項(xiàng)目的實(shí)施。
　?。?）引入第三方咨詢，定期對項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢查，以防范大的風(fēng)險(xiǎn)。
在ERP實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題是多樣的，我們風(fēng)險(xiǎn)管理體系目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成熟，需要大家不斷的努力，挖掘新的解決方案，完善項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

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