中國(guó)軟件行業(yè)一方面緊跟世界潮流，技術(shù)與模式日新月異，另一方面具有中國(guó)特色，行業(yè)與地域存在壁壘。作為品牌和實(shí)力正處于培育發(fā)展階段的軟件公司，在市場(chǎng)拓展過(guò)程中為了克服積累不夠或水土不服等弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化，成本最小化”，把自己不擅長(zhǎng)或非發(fā)展方向的項(xiàng)目進(jìn)行外包是非常普遍的現(xiàn)象。

　　軟件項(xiàng)目外包其實(shí)質(zhì)是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程從公司內(nèi)部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與管理技術(shù)。與內(nèi)部實(shí)施相比，管理難度有過(guò)之而無(wú)不及。在實(shí)踐中，也有很多公司在外包之初，設(shè)想得很好，以為可以一包了之，但最終卻落得個(gè)錢(qián)花了不少，項(xiàng)目卻一點(diǎn)也推不動(dòng)，或者拿到的根本就不是所想要的。

　　為了促進(jìn)探索企業(yè)在軟件項(xiàng)目外包管理的規(guī)范化，本文結(jié)合筆者所在的公司在外包項(xiàng)目中得失，對(duì)如何成功地達(dá)到軟件項(xiàng)目外包的目標(biāo)，以及相關(guān)的策略、監(jiān)理等要素進(jìn)行分析，謹(jǐn)供參考。

　　 外包中的監(jiān)理

　　歐美企業(yè)愿意向印度、愛(ài)爾蘭、中國(guó)等軟件生產(chǎn)“藍(lán)領(lǐng)”國(guó)家進(jìn)行軟件外包時(shí)，并非意味著它們不能開(kāi)發(fā)，而是他們不開(kāi)發(fā)，原因很簡(jiǎn)單，就是節(jié)省成本和控制質(zhì)量。此類(lèi)外包的發(fā)包方位處強(qiáng)勢(shì)，全程可控，也形成了嚴(yán)格而規(guī)范的流程。而回首國(guó)內(nèi)企業(yè)的軟件工程外包，背景就復(fù)雜得多。

　　有的是“主動(dòng)外包”，強(qiáng)勢(shì)出擊，客戶可控；有的是“被動(dòng)外包”，策略聯(lián)盟，短板受制；有的則是“綁架外包”，客戶指定，余地甚微。面對(duì)不同類(lèi)型的外包動(dòng)機(jī)，我們?cè)谟懻撏獍L(fēng)險(xiǎn)時(shí)容易陷于甲方店大欺客或丙方反仆為主之類(lèi)的表象，缺乏對(duì)外包目標(biāo)的準(zhǔn)確定位。目標(biāo)不明，導(dǎo)致以監(jiān)理為核心的外包管理很容易“左傾”控死（丙方）和“右傾”失控（于丙方），最終結(jié)果是無(wú)法向甲方兌現(xiàn)自己作為乙方的承諾。

　　因此，因此我們進(jìn)行軟件工程項(xiàng)目外包時(shí)，一定要根據(jù)動(dòng)機(jī)類(lèi)型，結(jié)合甲方丙方特點(diǎn)，理清目標(biāo)定位。繼而選擇監(jiān)理策略，確定監(jiān)理規(guī)范與流程。公司通過(guò)外包要達(dá)到的主要目標(biāo)可以分為：

　　1、求名。為了打開(kāi)行業(yè)局面，取得戰(zhàn)略突破，在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中一切為了“中標(biāo)”，甲方指定能接受?？梢詿o(wú)實(shí)，但必須有名。中標(biāo)后非不為，實(shí)難為，必須外包。監(jiān)理的策略底限應(yīng)該是盡量避免項(xiàng)目失敗，控制資本面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2、追求利潤(rùn)。該軟件工程非公司長(zhǎng)期發(fā)展方向，中標(biāo)后非難為，實(shí)不為。尋求外包，降低成本，獲取軟件工程項(xiàng)目邊際利潤(rùn)?；蛘哒w中標(biāo)，硬件盈利，軟件外包。監(jiān)理的策略是里程碑產(chǎn)品質(zhì)量可控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

　　3、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。該軟件工程為公司發(fā)展方向，但技術(shù)層面存在“短板”。外包的目標(biāo)是通過(guò)監(jiān)理掌握技術(shù)，吸收精華。監(jiān)理策略是組成內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，技術(shù)層面全過(guò)程跟蹤。行評(píng)審審核之名，圖技術(shù)學(xué)習(xí)之利。

　　4、行業(yè)業(yè)務(wù)。該軟件工程為公司發(fā)展方向，但業(yè)務(wù)流程模型需要借鑒。與追求技術(shù)經(jīng)驗(yàn)類(lèi)似，監(jiān)理策略是組成內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，技術(shù)與業(yè)務(wù)全程跟蹤，通過(guò)監(jiān)理學(xué)習(xí)先進(jìn)的行業(yè)業(yè)務(wù)理念與模型等。監(jiān)理的目標(biāo)是軟件工程的可重復(fù)。

　　顯然，不同的項(xiàng)目條件不同，追求的目標(biāo)不一樣。我們?cè)诓邉澩獍鼤r(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目具體情況和公司戰(zhàn)略取向，確定要達(dá)到主要目標(biāo)。再來(lái)策劃具體的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵過(guò)程域和知識(shí)域，綱舉目張。

　　 外包的管理規(guī)程

　　 “項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南”（PMBOK）、“軟件能力成熟度模型”（CMM）和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000-3中對(duì)軟件工程項(xiàng)目外包的管理規(guī)范都有原則性設(shè)計(jì)。其中PMBOK體系原則上可以應(yīng)用在各個(gè)行業(yè)的，缺乏針對(duì)軟件領(lǐng)域的特點(diǎn)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的論述。強(qiáng)調(diào)的是外包過(guò)程管理的一般原則，操作過(guò)程不具體。

　　ISO 9000-3系列是針對(duì)軟件領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)，但只是告訴你要按規(guī)定做，不強(qiáng)調(diào)效果和后續(xù)改善。側(cè)重水平的評(píng)估，而如何結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、分析從軟件項(xiàng)目外包中能獲取什么、已經(jīng)獲取什么等考慮不多。不利于提高組織級(jí)的外包管理水平。

　　CMM則強(qiáng)調(diào)軟件公司的過(guò)程能力的持續(xù)改進(jìn)，重點(diǎn)關(guān)注軟件的開(kāi)發(fā)過(guò)程管理和產(chǎn)品管理。其中的子合同管理對(duì)軟件外包承諾、能力、過(guò)程、測(cè)量、驗(yàn)證有比較好的框架定義。各公司可以根據(jù)自身情況，結(jié)合內(nèi)部軟件管理規(guī)程，可以制訂出合適的軟件項(xiàng)目外包管理規(guī)程和裁減策略。

　　SEI還開(kāi)發(fā)了另一個(gè)模型——SA-CMM（軟件采辦能力成熟度模型）。與CMM 不同的是，SA-CMM關(guān)注的是作為甲方的軟件能力成熟度。而CMM關(guān)注的是作為乙方的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也適用于軟件生命周期的各個(gè)階段。

　　 外包管理的組織與過(guò)程

　　基于軟件外包管理的復(fù)雜性，要確保軟件外包的主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并能在組織級(jí)外包管理水平不斷提升，我們必須合理地設(shè)計(jì)與外包相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)與角色工程界面。反思部分外包項(xiàng)目管理失控現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在軟件項(xiàng)目外包管理方面職責(zé)不是很清晰，外包的策劃、承包商的選擇、監(jiān)理執(zhí)行等過(guò)程中怎么協(xié)同，目前主要取決與客戶經(jīng)理和高層意志，其他角色基本上缺位或虛位。

　　參考CMM理念，結(jié)合國(guó)內(nèi)軟件工程特點(diǎn)，筆者建議外包（或外包為主）項(xiàng)目還是采用外包管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目監(jiān)理負(fù)責(zé)制比較合適。類(lèi)似內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，外包管理部門(mén)負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目需求，定義外包需求；策劃外包承包商的選擇；外包合同的擬定；推薦并管理各外包項(xiàng)目監(jiān)理；執(zhí)行外包合同，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展；積累外包獲取的財(cái)富；量化評(píng)估外包承包商的業(yè)績(jī)；維護(hù)外包承包商關(guān)系記錄等。

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