1、前言

　　中國(guó)軟件行業(yè)一方面緊跟世界潮流，技術(shù)與模式日新月異；另一方面具有中國(guó)特色，行業(yè)與地域存在壁壘。作為品牌和實(shí)力正處于培育發(fā)展階段的軟件公司，在市場(chǎng)拓展過(guò)程中為了克服積累不夠或水土不服等弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化，成本最小化”，把自己不擅長(zhǎng)或非發(fā)展方向的項(xiàng)目進(jìn)行外包是非常普遍的現(xiàn)象。

　　然而軟件項(xiàng)目外包本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程從公司內(nèi)部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與管理技術(shù)。與內(nèi)部實(shí)施相比，管理難度有過(guò)之而無(wú)不及。但是我們很多公司可以說(shuō)是非常擅長(zhǎng)策劃外包，而不善于執(zhí)行外包。甚至出現(xiàn)如 CMM1級(jí)描述的現(xiàn)象，基本上是一包了之。

　　為了促進(jìn)探索企業(yè)在軟件項(xiàng)目外包管理的規(guī)范化，本文結(jié)合公司歷史外包項(xiàng)目得失和相關(guān)資訊，分析了軟件項(xiàng)目的外包的目標(biāo)、策略、監(jiān)理等要素，謹(jǐn)供參考。

2、外包的目標(biāo)與策略

　　歐美企業(yè)在向印度、愛(ài)爾蘭、中國(guó)等軟件生產(chǎn)“藍(lán)領(lǐng)”國(guó)家進(jìn)行軟件外包時(shí)，發(fā)包方并非不能，而是不為。因此目標(biāo)定位很清楚：就是節(jié)省成本和控制質(zhì)量。此類外包的發(fā)包方處位強(qiáng)勢(shì)，全程可控，也形成了嚴(yán)格而規(guī)范的流程。

　　而回首國(guó)內(nèi)企業(yè)的軟件工程外包，背景就復(fù)雜得多。有的是“主動(dòng)外包”，強(qiáng)勢(shì)出擊，客戶可控；有的是“被動(dòng)外包”，策略聯(lián)盟，短板受制；有的則是“綁架外包”，客戶指定，余地甚微。面對(duì)不同類型的外包動(dòng)機(jī)，我們?cè)谟懻撏獍L(fēng)險(xiǎn)時(shí)容易陷于甲方店大欺客、丙方反仆為主之類的表象，缺乏對(duì)外包目標(biāo)的準(zhǔn)確定位。目標(biāo)不明，導(dǎo)致以監(jiān)理為核心的外包管理很容易“左傾”控死（丙方）和“右傾”失控（于丙方），最終結(jié)果是無(wú)法向甲方兌現(xiàn)自己作為乙方的承諾。

　　因此，因此我們進(jìn)行軟件工程項(xiàng)目外包時(shí)，一定要根據(jù)動(dòng)機(jī)類型，結(jié)合甲方丙方特點(diǎn)，厘清目標(biāo)定位。既而選擇監(jiān)理策略，確定監(jiān)理規(guī)范與流程。公司通過(guò)外包要達(dá)到的主要目標(biāo)可以分為：

1、案例之名

　　為了打開(kāi)行業(yè)局面，取得戰(zhàn)略突破，在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中一切為了“中標(biāo)”，甲方指定能接受?？梢詿o(wú)實(shí)，但必須有名。中標(biāo)后非不為，實(shí)難為，必須外包。監(jiān)理的策略底限應(yīng)該是盡量避免項(xiàng)目失敗，控制資本面風(fēng)險(xiǎn)。

2、追求利潤(rùn)

　　該軟件工程非公司長(zhǎng)期發(fā)展方向，中標(biāo)后非難為，實(shí)不為。尋求外包，降低成本，獲取軟件工程項(xiàng)目邊際利潤(rùn)?；蛘哒w中標(biāo)，硬件盈利，軟件外包。監(jiān)理的策略是里程碑產(chǎn)品質(zhì)量可控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

3、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)

　　該軟件工程為公司發(fā)展方向，但技術(shù)層面存在“短板”。外包的目標(biāo)是通過(guò)監(jiān)理掌握技術(shù)，吸收精華。監(jiān)理策略是組成內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，技術(shù)層面全過(guò)程跟蹤。行評(píng)審審核之名，圖技術(shù)學(xué)習(xí)之利。

4、行業(yè)業(yè)務(wù)

　　該軟件工程為公司發(fā)展方向，但業(yè)務(wù)流程模型需要借鑒。與追求技術(shù)經(jīng)驗(yàn)類似，監(jiān)理策略是組成內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，技術(shù)與業(yè)務(wù)全程跟蹤，通過(guò)監(jiān)理學(xué)習(xí)先進(jìn)的行業(yè)業(yè)務(wù)理念與模型等。監(jiān)理的目標(biāo)是軟件工程的可重復(fù)。

　　顯然，不同的項(xiàng)目條件不同，追求的目標(biāo)不一樣。我們?cè)诓邉澩獍鼤r(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目具體情況和公司戰(zhàn)略取向，確定要達(dá)到主要目標(biāo)。再來(lái)策劃具體的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵過(guò)程域和知識(shí)域，綱舉目張。

3、外包的管理規(guī)程

　　“項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南”（PMBOK）、 “軟件能力成熟度模型”（CMM）和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000-3中對(duì)軟件工程項(xiàng)目外包的管理規(guī)范都有原則性設(shè)計(jì)。

　　其中 PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個(gè)行業(yè)的，缺乏針對(duì)軟件領(lǐng)域的特點(diǎn)做專門的論述。強(qiáng)調(diào)的是外包過(guò)程管理的一般原則，操作過(guò)程不具體。

　　ISO 9000-3系列是針對(duì)軟件領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)，但特點(diǎn)是告訴你要按規(guī)定做，不強(qiáng)調(diào)效果和后續(xù)改善。側(cè)重水平的評(píng)估。怎么結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，分析從軟件項(xiàng)目外包中能獲取什么，已經(jīng)獲取什么考慮不多。不利于提高組織級(jí)的外包管理水平。

　　CMM則強(qiáng)調(diào)軟件公司的過(guò)程能力的持續(xù)改進(jìn)，重點(diǎn)關(guān)注軟件的開(kāi)發(fā)過(guò)程管理和產(chǎn)品管理。其中的子合同管理對(duì)軟件外包承諾、能力、過(guò)程、測(cè)量、驗(yàn)證有比較好的框架定義。各公司可以根據(jù)自身情況，結(jié)合內(nèi)部軟件管理規(guī)程，可以制訂出合適的軟件項(xiàng)目外包管理規(guī)程和裁減策略。

　　SEI還開(kāi)發(fā)了另一個(gè)模型——SA-CMM（軟件采辦能力成熟度模型）。與CMM 不同的是，SA-CMM關(guān)注的是作為甲方的軟件能力成熟度。而CMM關(guān)注的是作為乙方的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也適用于軟件生命周期的各個(gè)階段。

4、外包管理的組織與過(guò)程

　　基于軟件外包管理對(duì)外延伸的復(fù)雜性，要確保軟件外包的主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并能在組織級(jí)外包管理水平不斷提升，我們必須合理地設(shè)計(jì)與外包相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)與角色工程界面。反思部分外包項(xiàng)目管理失控現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在軟件項(xiàng)目外包管理方面職責(zé)不是很清晰。外包的策劃、承包商的選擇、監(jiān)理執(zhí)行等過(guò)程中怎么協(xié)同，目前主要取決與客戶經(jīng)理和高層意志，其他角色基本上缺位或虛位。

　　參考 CMM理念，結(jié)合國(guó)內(nèi)軟件工程特點(diǎn)，筆者建議外包（或外包為主）項(xiàng)目還是采用外包管理部門領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目監(jiān)理負(fù)責(zé)制比較合適。類似內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，

　　外包管理部門負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目需求，定義外包需求；策劃外包承包商的選擇；外包合同的擬定；推薦并管理各外包項(xiàng)目監(jiān)理；執(zhí)行外包合同，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展；積累外包獲取的財(cái)富；量化評(píng)估外包承包商的業(yè)績(jī)；維護(hù)外包承包商關(guān)系記錄等。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷部門在項(xiàng)目轉(zhuǎn)入工程實(shí)施階段后，向項(xiàng)目監(jiān)理轉(zhuǎn)交客戶接口；配合項(xiàng)目監(jiān)理做好客戶溝通管理；配合項(xiàng)目監(jiān)理組織好項(xiàng)目各里程碑的提交內(nèi)容的客戶認(rèn)可獲?。粎f(xié)同項(xiàng)目監(jiān)理做好項(xiàng)目驗(yàn)收工作等。

　　項(xiàng)目管理部門根據(jù)公司規(guī)范一方面組織項(xiàng)目各方面評(píng)審、審批；另一方面從配置、測(cè)試、質(zhì)量等角度做好項(xiàng)目支持與度量，為項(xiàng)目監(jiān)理定量監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度、把握項(xiàng)目質(zhì)量、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提供支撐。

　　商務(wù)渠道部門則配合項(xiàng)目監(jiān)理做好合同管理，設(shè)備采購(gòu)，款項(xiàng)支付等工作。

　　各項(xiàng)目高管根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，審批決策外包項(xiàng)目需要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)；任命評(píng)審項(xiàng)目監(jiān)理；確定監(jiān)理策略；選定外包承包商；外包合同批準(zhǔn)與中止等。

　　我們?cè)谶M(jìn)行軟件外包項(xiàng)目的管理時(shí)，首先要樹(shù)立這是一個(gè)軟件技術(shù)項(xiàng)目的意識(shí)，是公司軟件開(kāi)發(fā)組織的向外延伸。對(duì)外包承包商的管理必須面向組織管理，避免個(gè)人因素起決定作用。由于涉及甲乙丙三方，公司對(duì)外接口務(wù)必明確，工作書面化，規(guī)避口頭化、默契化。如果某個(gè)外包項(xiàng)目特殊，不便進(jìn)行過(guò)程監(jiān)理，可以考慮采用銷售項(xiàng)目管理而不是采用軟件外包項(xiàng)目管理。

　　軟件項(xiàng)目外包管理需要涵蓋軟件生命周期中的各個(gè)過(guò)程。與內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目類似，管理關(guān)鍵在于各過(guò)程域和知識(shí)域的監(jiān)控。主要關(guān)鍵過(guò)程如下：

　　• 外包合同的內(nèi)容策劃

　　• 外包承包商的選擇

　　• 外包合同簽定

　　• 外包項(xiàng)目啟動(dòng)

　　• 外包項(xiàng)目監(jiān)理執(zhí)行

　　• 外包項(xiàng)目變更控制

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【?發(fā)表評(píng)論?0條?】