工程項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應用于設備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用工程項目管理的基本理論，使設計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。
隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設部與國家計委、經(jīng)貿委意欲盡快出臺《關于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見》和《工程項目管理（服務）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務） 的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。
項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀的黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，提高我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內外項目管理科學體系發(fā)展的現(xiàn)狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短,與時俱進。這對于我國企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。

1.國外工程項目管理概況
1.1 目前國外工程項目管理的主要形式
國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。
（1） 項目管理承包（PMC）
PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設計、采購、施工總承包）承包商，并對設計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。
PMC是業(yè)主機構的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協(xié)調的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
① 代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。
② 代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10%的費用估算、工程招標、選擇EPC承包商和主要設備供應商等。
③ 作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。PMC的合同結構如圖1所示。
圖1 PMC合同結構框圖
魯姆斯（ABB LUMMUS）認為，PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別如表1。
表1 PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別
比較內容 PMC EPC
工作范圍 專業(yè)化的服務 具體項目實施
保證 滿足專業(yè)標準要求 用好的和熟練的技術實施項目
商務 費用補償 固定總價
角色 業(yè)主的機構或代表 獨立的承包商
進度 無進度擔保 保證完成日期
（2） 項目管理組（PMT）
PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理。在這種方式下，項目管理服務方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進度、費用和質量控制的風險較小。PMT的合同結構如圖2所示：
圖2 PMT合同結構框圖
（3） 施工管理（CM）
代表業(yè)主進行施工管理。其合同結構如圖3所示。
圖3 CM合同結構框圖
1.2 國外項目管理組織機構的設置、職能及手段
為了使公司組織機構更有效地為項目服務，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構設置為依托，按項目設立臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設。公司常設專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制（見圖4），還有先進的項目管理技術和手段作支撐。在典型的項目管理組織機構中，所采用的技術和手段包括以下幾個方面：
（1） 項目管理手冊（Project Manual）
（2）項目管理程序文件（Project Procedure）
（3）工程規(guī)定（Guideline/Specification）
（4）項目管理數(shù)據(jù)庫
（5）先進的計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡體系
（6）集成化的項目管理軟件
圖4 項目管理機制方框示意圖
美國和加拿大都實行注冊工程師（PE）制度，只有注冊工程師簽字認可的設計文件才能生效。PE的考試采用全國統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試，通過考試者可在各州分別進行注冊后執(zhí)業(yè)。
在美國，項目經(jīng)理沒有實行注冊制度，項目經(jīng)理由本公司負責認定。美國的項目管理學會（PMI）雖在美國國內也進行項目經(jīng)理的培訓工作，但各企業(yè)并沒有組織員工參加統(tǒng)一培訓，企業(yè)員工可自愿報名參加。
2. 我國工程項目管理與發(fā)達國家的主要差距
目前，我國勘察設計、施工、監(jiān)理等建設企業(yè)工程項目管理與國外發(fā)達國家相比，主要有以下幾個方面的差距：
（1）多數(shù)勘察設計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構和項目管理體系。除極少數(shù)設計單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構，只是設立了一個二級機構--工程總承包部，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務領域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結構、技術標準體系和人才結構都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的要求。
（2）多數(shù)設計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術，工程項目實施和管理有強大的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮著重要作用。
（3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術開發(fā)與科研成果的應用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術開發(fā)，尤其善于與研究機構合作，將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優(yōu)勢。
（4）企業(yè)高素質人才嚴重不足，專業(yè)技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
（5）具有國際競爭實力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務范圍較窄，國際承包市場的占有份額較小。美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為130億美元，而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務領域寬，涉及多個專業(yè)而且都是跨國公司，對外營業(yè)額占總營業(yè)額的50%左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力，其中EPC總承包占業(yè)務總量的60%～85%，并具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。
（6）工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關法規(guī)。
（7）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設。
3. 探討與建議
3.1 建構工程項目管理學科的培訓內容
為普及、促進和提高中國石油集團公司行業(yè)內現(xiàn)代項目管理知識水平，中國國家外國專家局培訓中心委托中國石油集團工程設計有限責任公司設立培訓中心站（簡稱"中油培訓中心站"），全面負責代理其在中國石油集團公司范圍內的現(xiàn)代項目管理知識的函授培訓業(yè)務。中國國家外國專家局培訓中心作為中國PMP（項目管理專業(yè)人員）資格認證的唯一指定考試報名機構，從2000年開始接受美國項目管理協(xié)會（PMI）委托，致力于在國內推廣美國PMP資格認證體系，組織和實施PMP資格認證和考試。
現(xiàn)代項目管理知識函授培訓的目的，在于全面引進以美國項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布的"項目管理知識體系指南"為核心的現(xiàn)代先進的項目管理學科體系，滿足項目管理師國家職業(yè)資格認證考試要求，其內容涉及項目管理的五大過程及其相關知識，具體為：
（1）項目與現(xiàn)代項目管理（2）項目過程與項目管理過程（3）項目組織管理與項目經(jīng)理（4）項目的集成管理（5）項目的范圍管理 （6）項目的時間管理（7）項目成本管理（8）項目質量管理 （9）項目人力資源管理（10）項目溝通管理（11）項目風險管理（12）項目的采購管理
3.2 促進項目管理軟件的開發(fā)與應用，建立科學的工程項目管理體系
工程總承包和項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項目建設實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進的計算機和信息技術才能完成。因此，管理軟件的應用是實施工程總承包和項目管理，實現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。推廣應用管理軟件，必將使我國項目管理水平上一個新的臺階。
由于工程總承包與項目管理是以系統(tǒng)工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業(yè)化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等建設全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。目前工業(yè)發(fā)達國家的工程公司和項目管理公司，都建立了本企業(yè)的工程項目管理體系。因此，建議組織各方面專家深入研究項目管理體系，以指導工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)建立和完善其項目管理體系。同時，建立對企業(yè)項目管理體系的考核制度，促進項目管理整體水平的提高。
3.3 要重視工程項目的風險管理
如何進行風險分析是目前國內從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風險分析與評價的經(jīng)驗和教訓的總結缺乏系統(tǒng)化和科學化，工程項目風險分析的研究領域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項目的風險分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。
美國企業(yè)對于風險管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風險管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深的風險管理人員。形成和接受了一種"風險文化"，并被視為經(jīng)營企業(yè)的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運作模式很值得我們借鑒。
國際清算銀行擬定的巴塞爾新協(xié)議[1]，要求各國從事國際業(yè)務的銀行要對債務和業(yè)務風險進行管理。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統(tǒng)推廣到私有和公有行業(yè)。在通過制度的約束將風險減低到可以接受的程度方面，我國落后于西方。這已經(jīng)引起國際專家的提示。因此，要進行文化上的轉變--工程項目管理體制要積極地承擔風險和進行風險管理，而不要依據(jù)傳統(tǒng)的方法如規(guī)避風險以及其他被動防御的策略。將風險管理系統(tǒng)僅僅只是嫁接到現(xiàn)有的體制上，其程度是很膚淺的，這種做法也是很危險的。因此必須要重視進行風險補課，尤其要重視工程項目管理風險補課[2]。
3.4 抓好人才培養(yǎng)工作
（1）繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和高等院校以及現(xiàn)有的國際型工程公司的作用，強化工程項目管理專業(yè)隊伍的培訓力度。重點傳授國際通行模式的設計體制、程序、方法和管理等方面的知識，使我國設計單位的運行機制加速與國際通行模式接軌；傳授如何把一批有條件的設計、施工監(jiān)理企業(yè)改造為工程總承包和項目管理公司的相關知識；對有工作經(jīng)驗的技術和管理人員進行培訓，培養(yǎng)一大批工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)所需要的項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、財務經(jīng)理，以及合同、計劃、費用估算及控制、材料控制、融資、風險和保險、索賠、質量、安全等專業(yè)技術管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要[3]。
（2）把國內培訓和國外的實踐培訓結合起來，總結和推廣進入國際市場工程公司的成功經(jīng)驗，與國外工程公司簽訂人員培訓合同，有針對性地為本公司培養(yǎng)各類專業(yè)及管理人才。
（3）在高等學校有關專業(yè)中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，抓緊培養(yǎng)后備專業(yè)人才。
3.5 改造和扶持一批工程總承包和工程項目管理企業(yè)
（1）鼓勵有條件的大型工程設計、施工企業(yè)通過改造和重組，調整結構，完善功能，充實人力資源，盡快成為具有設計、采購、施工（施工管理）、開車功能的國際型工程公司。對具備施工管理能力的大型設計企業(yè)，在申請相應的施工承包資質時應給予政策支持；對具備設計能力的大型施工企業(yè)，在申請相應的設計資質時予以政策支持。
（2）改造和培育一批工程項目管理企業(yè)。有條件的工程咨詢、設計、施工、監(jiān)理、招標代理和造價咨詢企業(yè)，可以通過充實相應的工程項目管理專業(yè)人員，建立健全組織機構，完善項目管理體系，成為專業(yè)化的工程項目管理（服務）企業(yè)。對工程項目管理企業(yè)在申請咨詢、設計、監(jiān)理、招標代理和造價咨詢資質時應給予適當政策支持。
（3）建議權威部門從現(xiàn)有條件較好、實力較強的大型設計、施工、監(jiān)理企業(yè)中，確定一批重點扶持企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。

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