軟件開發(fā)項目管理智囊機構(gòu)：項目管理室

軟件開發(fā)項目管理是軟件開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性項目管理活動，其成敗關(guān)系到整個項目的成敗，并影響到企業(yè)整體的商譽、市場和盈利能力。所以，軟件企業(yè)需要關(guān)注項目管理能力的提升。而實現(xiàn)這一目的的重要途徑之一就是設(shè)立項目管理智囊機構(gòu)，通過積聚整個企業(yè)的項目管理專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)人才來確保項目管理的成功。如果軟件企業(yè)出現(xiàn)如下項目管理癥狀，就可以考慮采用項目管理智囊機構(gòu)。

—— 項目管理中總是重復(fù)相同的失敗事件，項目管理專業(yè)技能沒有得到積累；

—— 項目管理的績效因為項目管理者個人的改變而出現(xiàn)很大的差異；

—— 針對項目的質(zhì)量、進度和成本等事項的估算沒有適當?shù)呐袛鄻藴剩?

—— 企業(yè)內(nèi)各個項目的管理方法各自不同，沒有統(tǒng)一的標準和體系；

—— 每個項目正式啟動之前，都不得不進行進行相同的說明和培訓(xùn)；

—— 項目管理者之間的項目管理相關(guān)知識沒有得到有效溝通和共享……

項目管理智囊機構(gòu)主要是指項目管理室(project management office)，這是企業(yè)項目管理的智囊機構(gòu)，與項目組(project team)不同：項目管理室對企業(yè)內(nèi)項目的一般管理手法負責(zé)，但是只對各項目提供管理支援；而項目組需要對項目的運營和損益負責(zé)。具體而言，項目管理室的主要職責(zé)在于：其一，項目管理標準統(tǒng)合，主要包括項目作業(yè)流程、項目作業(yè)進度、項目作業(yè)質(zhì)量、項目作業(yè)成本、項目作業(yè)效率等事項的標準統(tǒng)一；其二，項目管理咨詢支援，項目管理室成員通過其豐富的項目管理經(jīng)驗和項目管理資料為項目管理提供問題解決方案、問題預(yù)防方法以及各種項目管理技能；其三，項目管理控制支援，主要包括：作為項目之間的協(xié)調(diào)者，促進項目資源的合理分配；作為項目管理的監(jiān)督者，預(yù)測并監(jiān)控各項目存在的各種風(fēng)險并加以解決；其四，項目管理人才培訓(xùn)，通過有計劃的持續(xù)的系統(tǒng)的項目管理培訓(xùn)體系為企業(yè)的發(fā)展提供項目管理培訓(xùn)服務(wù)，并從企業(yè)內(nèi)外尋找優(yōu)秀的項目管理者，確保企業(yè)擁有足夠的項目管理人力資源。

NTT數(shù)據(jù)株式會社在PMO的實施方面就是一個典型。NTT數(shù)據(jù)為了確保企業(yè)項目管理者的質(zhì)量和數(shù)量，在品質(zhì)保證部內(nèi)設(shè)立“項目管理推進室”作為項目管理的推進組織，重點從3個方面來解決項目管理問題：其一，導(dǎo)入“PM企業(yè)內(nèi)資格認證制度”，就是根據(jù)綜合了PMBOK、IT技能標準(IT skill standard)以及NTT數(shù)據(jù)自身擁有的PM專業(yè)知識等內(nèi)容的《PM能力基準》，以企業(yè)內(nèi)資格的形式確認擁有項目管理技能的人才的價值，提高PM的存在感和價值感；其二，PM職位的明確化，PM職位不僅包括最高層次的項目經(jīng)理，還包括小組長以及小隊長，形成階段性的職務(wù)進階機制；其三，PM培訓(xùn)體制的完善，就是確立共享和繼承NTT數(shù)據(jù)所擁有的PM專業(yè)知識的機制，以及完善促進研究學(xué)習(xí)的培訓(xùn)措施。NTT數(shù)據(jù)為了進一步展開“強化SI業(yè)務(wù)競爭力”這一重點經(jīng)營方針，以及改善開發(fā)過程和提高項目管理能力，于2003年11月設(shè)立“SI競爭力本部”，并在“SI競爭力本部”內(nèi)設(shè)立項目管理室PMO，以期為項目管理者提供實務(wù)性支援，強化組織性的項目管理能力，以此開展整個企業(yè)的過程改善活動和項目管理活動。NTT數(shù)據(jù)還于2004年1月成立全資子公司NTT數(shù)據(jù)PMO株式會社(NTT DATA PMO CORPORATION)，這是集中了NTT數(shù)據(jù)項目管理專業(yè)知識的專家集團，由NTT數(shù)據(jù)中擁有豐富的系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗和很強的項目管理能力的專業(yè)人員組成，專門為項目管理知識不足的項目提供管理專業(yè)知識、調(diào)查、研究、教育培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。最初以NTT數(shù)據(jù)本身的開發(fā)項目為目標開展活動，此后將逐漸擴大到NTT數(shù)據(jù)集團的所有企業(yè)。軟件開發(fā)項目管理常用技術(shù)：效能推動器

一般項目管理的常用技術(shù)在軟件開發(fā)項目管理中同樣具有價值，是項目管理的效能推動器。這些技術(shù)主要包括工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑、關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、S曲線、掙值管理、目標管理、責(zé)任矩陣、資源需求直方圖、圖表化、頭腦風(fēng)暴法、KJ法、蒙托卡羅模擬法、檢查清單/模板、基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)等。

工作分解結(jié)構(gòu)
工作結(jié)構(gòu)分解(WBS：work breakdown structure)是將項目完成之前的所有必要作業(yè)項目從上到下層次性羅列出來。WBS是項目管理的起點，WBS的設(shè)計可以說是項目管理的最重要工具。項目管理的第一步是項目范圍定義，明確項目的交付物，進而定義項目需要進行的活動、角色、責(zé)任以及項目組的結(jié)構(gòu)。項目范圍定義可以使用WBS，將項目的“交付物”自上而下逐層分解成易于管理的若干元素，組成一個樹狀圖。WBS每細分一層都是對項目元素更細致的描述，細分的元素稱為工作細目，其中最低層的工作細目即樹狀圖的葉節(jié)點叫作工作包，工作包定義了需要達成的性能、質(zhì)量、日程和成本。為了便于分層統(tǒng)計和識別，WBS中的每個元素都被指定一個惟一的標識符，并分層表示。制作WBS的注意點是：不是以現(xiàn)存組織為基準進行作業(yè)分解，而是以“做什么”為基礎(chǔ)，從零開始進行作業(yè)分解；不是項目管理者一個人單獨制作，而是項目組成員共同制作；WBS的任意層次的要素都需要具有(1)工作范圍明確、(2)日程確定、(3)具有成本計劃(預(yù)算)、(4)資源已經(jīng)分配、(5)具有業(yè)績測評尺度、(6)組織責(zé)任明確等特征。

計劃評審技術(shù)

計劃評審技術(shù)(PERT：program evaluation review technique)是用網(wǎng)絡(luò)圖來表達項目中各項活動的進度和他們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，確定關(guān)鍵活動與丶?/span>路線，利用時差不斷地調(diào)整與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，以求得最短周期。然后，還可將成本與資源問題考慮進去，以求得綜合優(yōu)化的項目計劃方案。PERT可以表現(xiàn)出工作包或者活動、擔當者、交期、日程以及各活動之間的依存關(guān)系等等。PERT與WBS相互關(guān)聯(lián)和支援，使用PERT有賴于WBS的完成，但是PERT的制作又可以發(fā)現(xiàn)WBS的遺漏。PERT著眼于項目管理者應(yīng)該考量的“質(zhì)量、成本、交期(QCD)”，是質(zhì)量最佳化、成本最小化、交期最短化的分析工具。PERT不拘泥于細枝末節(jié)，而是著眼于發(fā)現(xiàn)將來要直面的重要課題和問題點，從能否實現(xiàn)項目目標而不是各工作包的角度進行分析。首先從微觀角度制作PERT，在考量各工作包的重要性以及相關(guān)性的基礎(chǔ)上著眼于QCD相關(guān)內(nèi)容：里程碑的設(shè)定；項目風(fēng)險的挖掘；項目瓶頸的抽出；人、財、物、信息、時間等項目資源的最佳分配；項目成員的最佳配置；工作包與活動的統(tǒng)合；工作包與活動的分解；現(xiàn)有資源的靈活運用；工作包之間、團隊成員之間的整體效果的分析；最短路線、重要路線等關(guān)鍵路線的確定；活動順序的妥當性。

掙值管理

掙值管理(EVM：earned value management)是綜合項目范圍、進度計劃和項目資源，測量項目績效的一種方法。掙值管理通過比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，決定成本和績效是否符合原定計劃。掙值管理將計劃與掙值換算為成本，并通過與達成實績所用實際成本的比較來對項目的實績進行度量和分析，可以說是成本與進度的統(tǒng)合控制管理工具。掙值管理也離不開偏差管理。

在項目過程中，通過監(jiān)視成本差異和進度差異以及成本效率指數(shù)、進度效率指數(shù)的變動，預(yù)測超過成本和進度滯后的情況后采取對策。在分析計劃與實績差異的原因及對策時，可以使用圖表化、頭腦風(fēng)暴法+KJ法。如果計劃與實績差異過大，就應(yīng)該考慮縮小項目范圍等對策。

頭腦風(fēng)暴＋KJ法

頭腦風(fēng)暴(brain storming)和KJ法都是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題行動中實施創(chuàng)造性開發(fā)的方式。

頭腦風(fēng)暴法又叫作集思廣益法，它通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生大量創(chuàng)造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創(chuàng)造性，想出更多更好的主意。其作用在于：打破思維定勢，鼓勵開放性的思考；發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見；打破溝通障礙，形成團隊精神；防止少數(shù)人控制會議。其實施步驟如下：(1)將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個人都充分理解中心議題的含義。(2)項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好則發(fā)言可以隨時跳過。(3)將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋。(4)繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都沒有意見為止。(5)復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目。小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。頭腦風(fēng)暴法對于認識現(xiàn)狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。在PMBOK所謂范圍、成本、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險等知識領(lǐng)域的管理中比較有效。

在問題并不明朗的情況下通過KJ法可以使問題逐漸清晰起來。所以，在軟件開發(fā)過程中，多用于需求分析、業(yè)務(wù)分析等。在項目計劃階段，對于PMBOK所謂風(fēng)險管理知識領(lǐng)域中的風(fēng)險識別、對策立案等方面比較有效。但是，如果理解KJ法的成員比較少，其使用會比較困難。特地集中起來的創(chuàng)意和意見如果僅僅簡單加以分類，就難以引出問題點和創(chuàng)意點。

檢查清單/模板

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