任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。在日趨成熟的全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才與智慧的競(jìng)爭(zhēng)，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。越來越多的企業(yè)開始接受并實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，也對(duì)績(jī)效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績(jī)效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個(gè)人績(jī)效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方式合二為一、融會(huì)貫通，形成以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的全局性績(jī)效管理模式。它從根本上避免了單一的個(gè)人績(jī)效管理中所發(fā)生的員工為突出個(gè)人績(jī)效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績(jī)效管理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效而忽視個(gè)人價(jià)值和能力及個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。
所謂的以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的績(jī)效管理模式，就是以突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，以個(gè)人績(jī)效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)人績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)中通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；固定工作團(tuán)隊(duì)（如管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)）；功能團(tuán)隊(duì)（如質(zhì)量圈，臨時(shí)解決問題團(tuán)隊(duì)）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)四種類型。
以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的管理操作中，應(yīng)遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效評(píng)估和對(duì)個(gè)人層面績(jī)效評(píng)估的維度，然后，劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。
確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)通常采用以下四種方法：
一是利用客戶關(guān)系圖法
要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。
二是利用組織績(jī)效目標(biāo)法
這種方法最適用那些為幫助組織改變績(jī)效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)，組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠(chéng)度等方面。
三是利用業(yè)績(jī)金字塔法
業(yè)績(jī)金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jī)的層次，組織必須創(chuàng)建這些績(jī)效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績(jī)效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織。
四是利用工作流程圖法
工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。
總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績(jī)法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖法。
在個(gè)人績(jī)效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個(gè)原則：
一是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。
二是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到?？己藘?nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。
三是不考核無(wú)關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考核成績(jī)。
為了使績(jī)效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個(gè)方面。
“重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開發(fā)人員可以是考評(píng)期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績(jī)?！爸匾蝿?wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，對(duì)于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評(píng)。
“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過程的性質(zhì)。
“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如“工作熱情”是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而“工作細(xì)致”可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評(píng)內(nèi)容。
為使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)融入日常管理工作中。在建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理體系后，運(yùn)用它進(jìn)行日常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營(yíng)期間（如每月、每季）末和年末。
年初：根據(jù)已制定的本年度總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、各類財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)值等，確定各部門、各職位本年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報(bào)表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。在計(jì)算各部門、各職位的年度目標(biāo)時(shí)，有兩個(gè)要注意的問題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個(gè)部門（如人力資源部）負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢(shì)，以公正地確定各職位合適的目標(biāo)值。
各經(jīng)營(yíng)期間末：召開管理會(huì)議，針對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)總結(jié)本期間經(jīng)營(yíng)狀況及工作完成情況，實(shí)現(xiàn)以指標(biāo)為中心的工作管理。
在召開管理會(huì)議前，各部門準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯報(bào)表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對(duì)上期間指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)、行動(dòng)方案和需要重點(diǎn)輔導(dǎo)的部門和人員。
召開管理會(huì)議時(shí)，全公司各級(jí)管理人員針對(duì)指標(biāo)總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行交流、協(xié)調(diào)本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負(fù)責(zé)人提高業(yè)務(wù)管理水平，使公司業(yè)績(jī)更上一層樓。
會(huì)后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。
要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準(zhǔn)確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況對(duì)各職位人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理體系的一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)。由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評(píng)判其工作績(jī)效、比較人員工作成績(jī)、計(jì)算年終獎(jiǎng)金、尋找培養(yǎng)目標(biāo)都可以定量地、公正地進(jìn)行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】