國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)項(xiàng)目管理

去年，我們開始為國內(nèi)一家科技企業(yè)進(jìn)行咨詢工作，這家軟件服務(wù)企業(yè)本身有一套簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理流程，同時(shí)聘用了數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理，希望項(xiàng)目管理能夠改善項(xiàng)目超時(shí)，超支等問題。統(tǒng)計(jì)中顯示過去有超過56％的項(xiàng)目未能如期交付，項(xiàng)目平均延誤時(shí)間從三個(gè)月到一年不等，部分項(xiàng)目更延誤超過一年多還未能讓客戶驗(yàn)收。他們希望“項(xiàng)目管理”能夠改善他們的項(xiàng)目交付，提升企業(yè)的運(yùn)營效率及利潤指標(biāo)。這家科技企業(yè)與大多數(shù)企業(yè)一樣，以為聘用項(xiàng)目經(jīng)理后，或讓技術(shù)人員進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)后便可以改善項(xiàng)目管理的能力，實(shí)施科學(xué)管理方法來提升企業(yè)的效益。假如一個(gè)專業(yè)潛水員穿上了深海潛水衣后一直站在甲板上，不管這名潛水員的能力有多強(qiáng)，缺乏身在深海中的“環(huán)境”，英雄還是沒有用武之地。項(xiàng)目經(jīng)理未能在企業(yè)中發(fā)揮其潛力，那是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)欠缺一個(gè)能夠配
合項(xiàng)目管理的環(huán)境。這個(gè)所謂“環(huán)境”包括企業(yè)必須擁有一套適合的“項(xiàng)目管理體系”（project management methodology），一套可以讓項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行工作的“管理機(jī)制”（management mechanism）。

強(qiáng)化：先建機(jī)制

每一家企業(yè)有他本身的商業(yè)目標(biāo)及運(yùn)營特色，而最重要的是本身的管理文化，建立管理機(jī)制是強(qiáng)化企業(yè)的管理文化，這個(gè)過程雖要企業(yè)高層的投入及支持，否則便不能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。在這里與大家分享一些企業(yè)普遍需要的管理機(jī)制。再回到那家科技企業(yè)，須然所有項(xiàng)目都要經(jīng)過“立項(xiàng)”，讓高層審批后才能夠啟動(dòng)，而立項(xiàng)申請(qǐng)書的內(nèi)容也包括項(xiàng)目概述，預(yù)估工作量，預(yù)計(jì)工期，成本預(yù)算和資源需求等基本內(nèi)容，但這些內(nèi)容卻未能讓管理人員評(píng)估其真實(shí)性，未能反映出項(xiàng)目本身的復(fù)雜性，困難度等等問題，未能把立項(xiàng)申請(qǐng)書成為項(xiàng)目的初步基線。

機(jī)制一：基線建設(shè)
缺乏一個(gè)項(xiàng)目基線便不能夠進(jìn)行比較，不能夠管理進(jìn)度。假設(shè)你問兩個(gè)屬下，從大廈一層到大廈十層要多少時(shí)間？A 君告訴你2 到10 分鐘，B君告訴你10 到15 分鐘，那么你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如何衡量那一個(gè)的估算是比較準(zhǔn)確呢？你該認(rèn)同那一個(gè)的估算作為基線呢？也許你會(huì)自己去衡量，也許你自己估算出來的結(jié)果是5 到8 分鐘。答案剛好在中間，那么你會(huì)采用那個(gè)估算做基線呢？慿你過去多年在單位上下班經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為自己的估算會(huì)比較正確，所以用8 分鐘作為基線，一聲令下，兩個(gè)屬下馬上實(shí)行從一層到十層的任務(wù)。你便進(jìn)行進(jìn)度跟進(jìn)。一分鐘后，你發(fā)現(xiàn)A 君原來是爬樓梯，已經(jīng)到底一層，但B 君還在一樓等電梯。在進(jìn)入第四分鐘后，A 君已經(jīng)在四層了，但B 君還在地下一層等電梯。你開始知道他們也許都不能夠在你的基線內(nèi)完成任務(wù)了，但仍然希望，只有B 君能夠很快進(jìn)入電梯，那么還是有希望可以在3 分鐘內(nèi)到底十層，在基線內(nèi)完成任務(wù)。進(jìn)入第六分鐘了，A 君報(bào)告說現(xiàn)在在六層，但需要停下來休息一會(huì)，還好B 君已經(jīng)進(jìn)入電梯，在一層停下，因?yàn)橛腥顺鋈ァＲ苍S這時(shí)候你應(yīng)該建議A 君利用其他的電梯完成余下的任務(wù)。進(jìn)入第七分鐘，你還是希望B 君能夠順利在一分鐘內(nèi)到底十層，但B 君卻告訴你說在三層又停下來，因?yàn)槿龑佑腥税褨|西搬到六層及八層。這是你便理解他們都不能按你過去多年的經(jīng)驗(yàn)在你建立的基線內(nèi)完成任務(wù)。

其實(shí)作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，或者高層領(lǐng)導(dǎo)，在自己沒有進(jìn)行估算前，便應(yīng)該理解屬下提供的數(shù)據(jù)是如何獲得，假設(shè)你能細(xì)問那兩個(gè)屬下，他們?nèi)绾芜_(dá)到這個(gè)數(shù)據(jù)的估算呢？也許你便發(fā)現(xiàn)B 君是基于等升降機(jī)的時(shí)間，加上可能需要在各層停頓的時(shí)間估算2 到10 分鐘的結(jié)果；而A 君告訴你他爬樓梯，平均1 分鐘到1 分半鐘一層的速度，大概不會(huì)超過15 分鐘的時(shí)間。有了這些信息，你才知道他們的估算是如何結(jié)算出來的。所以項(xiàng)目建立基線必須要有一個(gè)規(guī)范，讓每一個(gè)項(xiàng)目組成員都能夠知道如果按照這個(gè)規(guī)范處理項(xiàng)目的工作，是可以在基線的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是規(guī)范性工作量估算方法，但我們也可以依靠本身的經(jīng)驗(yàn)，融合到一個(gè)企業(yè)本身的開發(fā)管理體系框架中，及項(xiàng)目架構(gòu)分解（Project Breakdown Structure）下各工作包的交付目標(biāo)來建立估算的規(guī)范，便能夠更準(zhǔn)確的建立項(xiàng)目基線。這是企業(yè)推動(dòng)項(xiàng)目管理最艱巨的工作，基線建設(shè)規(guī)范是整個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，也是項(xiàng)目能否有效管理的根源。在推動(dòng)基線建設(shè)的過程中，平均項(xiàng)目增加3％工作量，而且在推動(dòng)初期有很大阻力，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理完成基線建設(shè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己以前的估計(jì)比基線少了30％的工作量，才發(fā)現(xiàn)其中有很多工作量以前在立項(xiàng)時(shí)并沒有完全考慮到，這些新數(shù)據(jù)讓他們體會(huì)到項(xiàng)目延誤的一些主要原因。這個(gè)階段需要高層的支持，同時(shí)需要為項(xiàng)目經(jīng)理在過程中提供輔導(dǎo)，直至三個(gè)月后才能夠讓這個(gè)機(jī)制成為項(xiàng)目經(jīng)理編寫立項(xiàng)申請(qǐng)書的部分工作內(nèi)容，讓項(xiàng)目經(jīng)理接受及認(rèn)同。

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