機(jī)制二：工作包建設(shè)
很多項(xiàng)目組都缺乏一個(gè)明確的工作分派方法，小組各成員對(duì)本身的任務(wù)及責(zé)任不明確，各小組成員按照自己的意愿隨意地開(kāi)始項(xiàng)目活動(dòng)，結(jié)果做成混亂，互相推卸責(zé)任，或在后期才知道遺漏了部分工作，讓其他小組未能如期完成，或需求返工，進(jìn)行修正等工作。所謂工作包是工作分派方法的一種，主要是讓項(xiàng)目中的每一個(gè)小組主管明確知道本身負(fù)責(zé)交付的工作及小組成員的組合。項(xiàng)目經(jīng)理需要讓小組負(fù)責(zé)人明確地知道他本身在這個(gè)項(xiàng)目中的責(zé)任，需要執(zhí)行的工作，預(yù)計(jì)開(kāi)始及完成日期，預(yù)估工作量，小組成員名單，個(gè)別成員工作量預(yù)估，雖要進(jìn)行協(xié)調(diào)及溝通的對(duì)象，開(kāi)始前所具備的條件，最終的交付及質(zhì)量指標(biāo)等信息，也可能包括已經(jīng)知道的初步風(fēng)險(xiǎn)及說(shuō)明應(yīng)變措施，應(yīng)該依從的技術(shù)要求及使用的工具等信息。讓小組主管明確理解本身的任務(wù)，責(zé)任及交付。工作包的建設(shè)是繼基線(xiàn)建設(shè)后的另一個(gè)挑戰(zhàn)。如何有效采用工作架構(gòu)分解（Work Breakdown Structure, 有些專(zhuān)業(yè)書(shū)刊翻譯為工作分解架構(gòu)，但我認(rèn)為工作架構(gòu)分解比較合適，因?yàn)閃BS 的目的是把有關(guān)工作進(jìn)行分解，才能夠顯示該工作的架構(gòu)，中文跟英文的應(yīng)用方式不一樣，不應(yīng)該按字面進(jìn)行翻譯，應(yīng)該按整體意思進(jìn)行翻譯）來(lái)分派工作。基于過(guò)去大部分企業(yè)未有周詳?shù)墓ぷ饔?jì)劃，所以開(kāi)始的數(shù)月需要不斷提供訓(xùn)導(dǎo)及指示，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在工作包建設(shè)的過(guò)程中認(rèn)識(shí)如何不斷修正原計(jì)劃，及與
小組主管進(jìn)行協(xié)商，才能夠一步一步完成工作包的建設(shè)。

機(jī)制三：進(jìn)度匯報(bào)
以上兩個(gè)機(jī)制的實(shí)施當(dāng)然會(huì)影響項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的工作交付，例如最初計(jì)劃在立項(xiàng)后一個(gè)月內(nèi)完成調(diào)研的工作，但由于立項(xiàng)前及立項(xiàng)后的計(jì)劃工作需要更詳細(xì)的考慮，才能夠建立項(xiàng)目基線(xiàn)及工作包說(shuō)明，所以必須在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)跟客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議時(shí)讓客戶(hù)理解這個(gè)項(xiàng)目將采用的管理方法及匯報(bào)流程，實(shí)施方案和最終效益，讓客戶(hù)認(rèn)同及參與。大部分企業(yè)的項(xiàng)目都有進(jìn)度周報(bào)，月報(bào)等管理機(jī)制，但這些報(bào)告的內(nèi)容多未能與項(xiàng)目基線(xiàn)進(jìn)行有效比較，讓管理人員明確知道目前項(xiàng)目狀況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及資源能力進(jìn)行分析。項(xiàng)目經(jīng)理需要強(qiáng)制性要求項(xiàng)目組員定期及按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告，國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的進(jìn)度報(bào)告大多象編寫(xiě)文檔的格式，組員填寫(xiě)有關(guān)內(nèi)容，出來(lái)的結(jié)果大部分未能讓項(xiàng)目經(jīng)理有效把握進(jìn)度。很多項(xiàng)目經(jīng)理在收取進(jìn)度報(bào)告后，只簡(jiǎn)單把所有的報(bào)告進(jìn)行匯總，然后便上繳領(lǐng)導(dǎo)。既沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估，也沒(méi)有考慮組員是否浪費(fèi)時(shí)間在一些未有計(jì)劃的工作中，更沒(méi)有考慮這些組員提交的報(bào)告能否提供足夠信息對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度全面掌握。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)所謂進(jìn)度報(bào)告應(yīng)該是『項(xiàng)目進(jìn)度更新報(bào)告』，只需要組員按工作計(jì)劃編號(hào)提供簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)Ω潞蟮臄?shù)據(jù)進(jìn)行分析。

其實(shí)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在收到組員的進(jìn)度向信息后，需要組合有關(guān)信息并對(duì)有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，任何疑問(wèn)都應(yīng)該要求組員解釋清楚，讓項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及進(jìn)度分析，才能夠全面把握項(xiàng)目的進(jìn)度。任何可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)都需要建立應(yīng)變方法，同時(shí)需要該組員或有關(guān)組員溝通，讓他們知道當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)候，他們?cè)撊绾螌?shí)施已經(jīng)建立的應(yīng)變措施，及應(yīng)該跟誰(shuí)進(jìn)行溝通，才能夠有效的監(jiān)管項(xiàng)目進(jìn)度。在實(shí)施的過(guò)程中，我們?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理提供輔導(dǎo)，讓他們理解進(jìn)度報(bào)告中收集及整理后如何分析數(shù)據(jù)，如何利用有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)部分小組的支持及提供資源，保證工作能夠按計(jì)劃實(shí)施。

機(jī)制四：定期評(píng)估及審核
要能夠衡量機(jī)制本身能否帶來(lái)價(jià)值，機(jī)制建設(shè)初期必須建立一個(gè)指標(biāo)，讓企業(yè)能夠評(píng)估新管理機(jī)制的建設(shè)所帶來(lái)的結(jié)果是否應(yīng)該全面推廣，還是應(yīng)該進(jìn)行修改來(lái)支援企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方向。



我們建立了項(xiàng)目組每周評(píng)估會(huì)議，管理層每月審核會(huì)議，不斷監(jiān)控機(jī)制的應(yīng)用及評(píng)估各種機(jī)制的價(jià)值，同時(shí)讓企業(yè)中的技術(shù)人員明確理解這是企業(yè)的未來(lái)管理方向，受到高層的支持和參與，目的是希望能夠改善企業(yè)管理文化，讓技術(shù)人員能夠在管理機(jī)制下更有效的執(zhí)行工作。


機(jī)制五：?jiǎn)栴}提升流程
項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施過(guò)程中常碰到很多本身不能夠解決的問(wèn)題，每一個(gè)問(wèn)題都可能延誤項(xiàng)目的最終交付，企業(yè)管理層必須定期為項(xiàng)目經(jīng)理提供支援，為項(xiàng)目經(jīng)理提供指示，才能夠保證項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行有關(guān)決定。建立提升流程，必須建立職責(zé)及職權(quán)，我們采用以下四級(jí)分工架構(gòu)，非本身職權(quán)范圍的決定必須提升到上層進(jìn)行處理。





企業(yè)內(nèi)部必須明確各管理層及項(xiàng)目組織的職責(zé)及職權(quán)。職責(zé)是企業(yè)指派的工作責(zé)任，要完成這些所交付的責(zé)任，必須賦予有關(guān)職權(quán)，在職權(quán)范圍內(nèi)完成交付的工作。




機(jī)制建設(shè)的價(jià)值

我們?cè)谶@家科技企業(yè)建立以上五種機(jī)制，開(kāi)始時(shí)為企業(yè)的項(xiàng)目平均增加15％的管理工作，但已經(jīng)慢慢降低至8％的管理工作。過(guò)去12 個(gè)月的統(tǒng)計(jì)，顯示整體利潤(rùn)指標(biāo)提升了13％，項(xiàng)目未能如期交付的比例已經(jīng)從過(guò)去的56％降低至43％。延誤的時(shí)間也從過(guò)去的三個(gè)月至一年降低至不超過(guò)6 個(gè)月。
遲遲未能驗(yàn)收的項(xiàng)目也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)重新立項(xiàng)，與他們的客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商，希望能夠在短時(shí)間內(nèi)完成終驗(yàn)。項(xiàng)目管理機(jī)制當(dāng)然不是單單以上的五點(diǎn)便能夠全面解決項(xiàng)目管理上的問(wèn)題，我們一共建立了28 各管理機(jī)制來(lái)保證項(xiàng)目能夠受到控制。文章只選擇這五點(diǎn)是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的管理都雖要從以上五點(diǎn)開(kāi)始，才能夠保證項(xiàng)目能夠有機(jī)會(huì)成功。機(jī)制的建設(shè)未能完全解決開(kāi)發(fā)過(guò)程的返工量，未能解
決項(xiàng)目范圍變動(dòng)所帶來(lái)的影響。這些都需要在項(xiàng)目管理體系建設(shè)完成后才能夠體系項(xiàng)目管理的真正價(jià)值。

統(tǒng)一化：后建體系
項(xiàng)目管理體系同樣是企業(yè)管理環(huán)境建設(shè)的一部分，機(jī)制與體系必須結(jié)合，提供全面的項(xiàng)目管理環(huán)境，項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人士才能夠發(fā)揮“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”（Project management Body of Knowledge, PMBoK）的理論。項(xiàng)目管理體系為企業(yè)提供一套項(xiàng)目管理規(guī)范，讓項(xiàng)目能夠按階段或步驟實(shí)施，在各階段或步驟執(zhí)行各種管理的工作。要建立一套成熟的管理體系需要很大的投資和多年的時(shí)間，但幸好國(guó)際上已經(jīng)有一套項(xiàng)目管理體系的標(biāo)準(zhǔn)，所以協(xié)商后這家科技企業(yè)決定采用這套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行“統(tǒng)一化”的工作。

我們計(jì)劃從六月開(kāi)始，將會(huì)嘗試實(shí)施PRINCE2 項(xiàng)目管理體系（有關(guān)PRINCE2 內(nèi)容可參閱“機(jī)械工業(yè)出版社”發(fā)行的“PRINCE2－成功的項(xiàng)目管理”一書(shū)）的應(yīng)用，并安排部分項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理從業(yè)員資格認(rèn)證，結(jié)合已經(jīng)建立的項(xiàng)目管理機(jī)制，我們估計(jì)項(xiàng)目延誤可以降低到25％至30％之間的目標(biāo)，同時(shí)可以大量降低項(xiàng)目范圍變動(dòng)，開(kāi)發(fā)期間技術(shù)返工的需求。讓這家企業(yè)能夠全面體現(xiàn)項(xiàng)目管理的應(yīng)用價(jià)值。任何企業(yè)文化的改革都會(huì)帶來(lái)陣痛，在企業(yè)中推動(dòng)“項(xiàng)目管理”也不例外，企業(yè)必須明確認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理需要企業(yè)提供所需的工作環(huán)境――項(xiàng)目管理體系及管理機(jī)制――才能夠體現(xiàn)科學(xué)管理的價(jià)值。

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】