公司內(nèi)所有的任務(wù)都可以是項(xiàng)目 　　
　　在公司中，有很多的任務(wù)就是項(xiàng)目，大到整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)，小到組織一次活動(dòng)或會(huì)議，有很多人就是“項(xiàng)目經(jīng)理”，因?yàn)樗麄冇?jì)劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行，并為結(jié)果負(fù)責(zé)。
在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目最好的定義是“定好時(shí)間解決問(wèn)題”，問(wèn)題指的可以是消極的麻煩，也可以是積極的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員一般是跨部門的，項(xiàng)目有明確的任務(wù)、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、規(guī)模與預(yù)算。 　　

　　以項(xiàng)目的方式完成公司內(nèi)任務(wù)，可以使戰(zhàn)略得到很好的執(zhí)行。項(xiàng)目通常有非常明確的目標(biāo)，在啟動(dòng)項(xiàng)目之前管理層會(huì)確保項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略一致，在不長(zhǎng)的項(xiàng)目周期內(nèi)也能很快地根據(jù)戰(zhàn)略變化對(duì)目標(biāo)作出調(diào)整。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目會(huì)讓參與成員們把注意力放在目標(biāo)上。公司內(nèi)固定的部門雖然在設(shè)立之初也適應(yīng)公司戰(zhàn)略，但通常來(lái)說(shuō)一個(gè)固定機(jī)構(gòu)建立之后，它就會(huì)自成一個(gè)生命體，把自身延續(xù)放在公司目標(biāo)之前，它實(shí)質(zhì)上是“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”。在不適應(yīng)公司戰(zhàn)略時(shí)，撤銷固定機(jī)構(gòu)也通常比解散臨時(shí)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要困難得多。 　　

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常需要跨部門合作，組建跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是很好的應(yīng)對(duì)方法。各種專家組成目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，可以快速地解決問(wèn)題?？绮块T團(tuán)隊(duì)的一個(gè)輔助好處是打破員工和組織的常態(tài)，讓團(tuán)隊(duì)成員接觸到更多不同的人、不同的想法、不同的工作方法。差異帶來(lái)員工的變化，減少他們思維上的惰性。 　　

　　項(xiàng)目管理是培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀途徑。項(xiàng)目管理已經(jīng)形成一系列規(guī)范化的方法，這有助于管理者的快速成長(zhǎng)。項(xiàng)目管理通常會(huì)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)主要方面——人、錢、事?？梢园秧?xiàng)目看成良好的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的“縮微企業(yè)”，它無(wú)疑是訓(xùn)練新管理者的良好途徑。項(xiàng)目管理要涉及管理的所有方面，如計(jì)劃、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、成本、爭(zhēng)取支持等。公司各種規(guī)模的項(xiàng)目可以培養(yǎng)不同層次的管理者。

　　項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 　　

　　在公司中，以目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目通常涉及這樣五個(gè)方面的人：高層支持者、項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目的客戶以及職能部門。項(xiàng)目的客戶是因項(xiàng)目受益的人，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中需要職能部門的支持。下面主要討論項(xiàng)目管理所涉及的前三類人。 　　

　　高層支持者是指批準(zhǔn)項(xiàng)目、為項(xiàng)目提供資源、提供指導(dǎo)、替項(xiàng)目掃清障礙的公司高層主管。在一個(gè)公司中，沒(méi)有高層主管支持的項(xiàng)目是無(wú)法取得成功的，沒(méi)有他們的支持，無(wú)法建立跨部門團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有資源（時(shí)間、錢、人），項(xiàng)目無(wú)法獲得較高的優(yōu)先度。任何項(xiàng)目都必須在高層找到對(duì)項(xiàng)目感興趣的、強(qiáng)有力的上級(jí)，他能推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，保護(hù)項(xiàng)目免受不利因素的影響，為項(xiàng)目經(jīng)理提供正式權(quán)力的支持。（通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理并不擁有組織的正式權(quán)力，他的主要工具是溝通與協(xié)商。）“我是這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的擁護(hù)者，我不會(huì)讓任何事物阻擋他們前進(jìn)的道路！” 有一個(gè)能這樣說(shuō)的高層主管是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，“孤兒項(xiàng)目”必然失敗。富有經(jīng)驗(yàn)的高層主管對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)也極有價(jià)值。 　　

　　項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者為項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，他有兩個(gè)角色，一是怎樣解決問(wèn)題本身，一是協(xié)調(diào)解決問(wèn)題的過(guò)程。這兩個(gè)角色可以是一個(gè)人兼任，也可能是兩個(gè)人分別承擔(dān)。對(duì)于后一種情況，以軟件項(xiàng)目為例，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)：項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)者，他負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求、計(jì)劃、流程控制、在組織內(nèi)為項(xiàng)目尋求支持，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)產(chǎn)品本身，這樣做的一個(gè)原因是讓創(chuàng)造型的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者集中力量于創(chuàng)意。項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都要為項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是，最終責(zé)任通常會(huì)落在項(xiàng)目經(jīng)理身上。 　　

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是那些一起來(lái)解決問(wèn)題的人，他們通常來(lái)自不同的部門，是各個(gè)方面的專業(yè)人員。譬如，籌建一個(gè)新工廠的團(tuán)隊(duì)可能包括廠房建設(shè)、設(shè)備、工廠運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源等各個(gè)方面的專家，他們來(lái)自公司不同的職能部門，在項(xiàng)目結(jié)束后這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即告解散，有的人將繼續(xù)運(yùn)營(yíng)工廠，有的則去做別的事情。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理的關(guān)鍵之一是創(chuàng)造參與感，可以借用沃爾沃公司總裁佩爾·格林漢姆的話來(lái)說(shuō)明：“我想讓工人們?cè)谕砩匣丶視r(shí)說(shuō)，‘是我生產(chǎn)了那輛車。’” 　　

　　在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)，要將成員間的競(jìng)爭(zhēng)減小到最低程度，一方面是因?yàn)闆](méi)有人能真正做到既競(jìng)爭(zhēng)又合作，另一方面是如張樹新所說(shuō)的，現(xiàn)在公司外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，在內(nèi)部要制造融洽的小環(huán)境。通常來(lái)說(shuō)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立之初、項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中都應(yīng)采取多種措施（正式、非正式的）增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間的了解。 　　

　　在項(xiàng)目中，所有的人、所有的事都是重要的，不重要的事就不需要做，不重要的人就不會(huì)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都應(yīng)該為項(xiàng)目的目標(biāo)努力，對(duì)項(xiàng)目有價(jià)值，如果不，那就應(yīng)該請(qǐng)他出去。通常松散型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織使得這樣做不會(huì)像開除一個(gè)員工那么困難。 項(xiàng)目管理的幾個(gè)關(guān)鍵觀念 　　

　　項(xiàng)目管理提供了一個(gè)規(guī)范的思考過(guò)程，其中包括項(xiàng)目的過(guò)程、工具以及風(fēng)險(xiǎn)。按照知名項(xiàng)目管理專家詹姆斯·劉易斯的觀點(diǎn)，他將項(xiàng)目過(guò)程分為項(xiàng)目定義、制定戰(zhàn)略計(jì)劃、制定實(shí)施計(jì)劃、執(zhí)行與控制、總結(jié)與結(jié)束五個(gè)階段。項(xiàng)目管理提供的管理工具以及對(duì)可能遇到的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的提示能提高項(xiàng)目的執(zhí)行效果。被廣泛應(yīng)用的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品盡管不必過(guò)于強(qiáng)調(diào)，但它們的確能把項(xiàng)目經(jīng)理從許多重復(fù)性工作中解脫出來(lái)。　　

　　項(xiàng)目管理特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃。項(xiàng)目的定義是關(guān)于要“做什么”的詳盡計(jì)劃，項(xiàng)目的戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃不必贅言，前者是關(guān)于怎么做，后者是關(guān)于具體的步驟、時(shí)間安排、人員安排。關(guān)于計(jì)劃，有兩個(gè)典型的錯(cuò)誤：一個(gè)是不愿進(jìn)行計(jì)劃，認(rèn)為與其花時(shí)間計(jì)劃，不如去做完成工作；另一錯(cuò)誤是，制定太少細(xì)節(jié)的計(jì)劃和太多細(xì)節(jié)的計(jì)劃，太少細(xì)節(jié)會(huì)使得計(jì)劃根本不具指導(dǎo)意義，太多細(xì)節(jié)的計(jì)劃（譬如以小時(shí)為單位的項(xiàng)目整體計(jì)劃）可能因跟不上變化而失效。 　　

　　過(guò)程決定項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目管理提供了管理過(guò)程的工具，譬如進(jìn)度表法、掙值分析法、工作分解結(jié)構(gòu)法等。這些管理工具提供了規(guī)范化“形式”，有形式可以利用比重新發(fā)明輪子要簡(jiǎn)單，當(dāng)然也要謹(jǐn)防掉入形式主義的陷阱。項(xiàng)目管理花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃的原因是，如果沒(méi)有計(jì)劃，就無(wú)法對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程進(jìn)行有效的控制。 　　

　　項(xiàng)目管理是溝通過(guò)程。溝通失敗是項(xiàng)目失敗的主要原因。項(xiàng)目立項(xiàng)需要溝通，項(xiàng)目要做什么，要爭(zhēng)取高層支持者對(duì)項(xiàng)目的支持，項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)要與各個(gè)方面溝通協(xié)調(diào)，項(xiàng)目成員間要建立最緊密的溝通，在項(xiàng)目完成之后要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。項(xiàng)目的跨部門性質(zhì)和缺乏正式的組織權(quán)力使得溝通成為獲得支持的關(guān)鍵工具，詹姆斯·劉易斯說(shuō)，“項(xiàng)目經(jīng)理們要面對(duì)公司內(nèi)的方方面面，他們必須具備特別的政治和外交技巧?！?

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