在一個(gè)有幾千人參與的項(xiàng)目或組織中，如果你耍弄保密手腕，讓一些人成為圈辦的知情者，而把其他的人都排斥在外的話，就肯定不能成功，項(xiàng)目中容不下精英主義者，實(shí)際上，他們與攜手合作法則完全背道而馳，這里又要把穆拉利作為實(shí)踐該法則的典范提出來(lái)了。他從開(kāi)發(fā)第一架波音777以來(lái)就一直提倡攜手合作法則，而且當(dāng)你來(lái)到他的辦公室時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在兩個(gè)前臺(tái)服務(wù)人員身后赫然就是這些法則，不僅如此，如果你與波間公司的任何人交談，他們都會(huì)告訴你他總是告訴你他總是肯為他們花時(shí)間，他從不認(rèn)為自己優(yōu)秀提即使在罷工期間也沒(méi)有必要與工人進(jìn)行交談。正如我在前文中所說(shuō)的，在他成為總裁后不久的一次罷工后中，他曾走下車(chē)，與罷工糾察線上的人們交談---這樣的舉動(dòng)令保安人員十分緊張，但是卻給波音公司的雇員們留下發(fā)深刻印象，這是一個(gè)關(guān)心他們的總裁！這比他做別的任何事都更重要。

質(zhì)量圈的失敗

20世紀(jì)80年代，美國(guó)公司發(fā)現(xiàn)了自身存在的質(zhì)量問(wèn)題，恐慌的警報(bào)一觸即發(fā)，日本人在美國(guó)占據(jù)了大量的市場(chǎng)份額，他們?cè)诿绹?guó)汽車(chē)工業(yè)的三巨頭猛醒過(guò)來(lái)之前就已經(jīng)攻克了25%的汽車(chē)市場(chǎng)，而他們?cè)陔娮訆蕵?lè)市場(chǎng)上占據(jù)的份額就更大，更驚人了，大家都覺(jué)得奇怪，為什么美國(guó)人喜歡買(mǎi)日本貨？

后來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)發(fā)戴明(Deming)和他教給日本人的質(zhì)量保障程序，于是大量美國(guó)公懷開(kāi)始蜂擁進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量可為了新的公司信條，而質(zhì)量圈(quality circles)則面了解決一切問(wèn)題的法寶，人們至少都是這樣說(shuō)的。

但是，不出幾年，所有的大肆宣傳銷(xiāo)聲匿跡了，那些先前張開(kāi)雙臂熱情擁抱質(zhì)量圈的公司也放棄了，說(shuō)這些東西花去了他們大量的資金，卻絲毫不見(jiàn)成效，為什么會(huì)這樣？

首先，質(zhì)量圈發(fā)揮功能的一個(gè)基本原則是在問(wèn)題出現(xiàn)的地方由那些最了解相關(guān)情況的人來(lái)尋求解決方案，顯然，工廠的工人比大多數(shù)高級(jí)經(jīng)理更了解生產(chǎn)過(guò)程，所以在那里出現(xiàn)的問(wèn)題最好由工人解決，因此，公司對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，教他們?nèi)绾巫R(shí)別問(wèn)題、對(duì)問(wèn)題的優(yōu)先進(jìn)行排序(使用Pareto分析法)、分析成本效益，掌握解決問(wèn)題的方法，以及進(jìn)行演講，他們還學(xué)了一些群體工作的方法，以便使他們的團(tuán)隊(duì)會(huì)議進(jìn)行更加有效率。

這樣，工人就可以在一般情況下（工作時(shí)間和支付加班費(fèi)的業(yè)余時(shí)間）識(shí)別和解決問(wèn)題了，然后，他們把對(duì)問(wèn)題的解決意見(jiàn)提交給高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審批，因?yàn)榇蠖鄶?shù)解決方案都需要有設(shè)備或其他在工人職權(quán)范圍之外的資金投入，如果他們的做法合理的話，那么有幾個(gè)月之后就能見(jiàn)到成效，而管理者也通常會(huì)批準(zhǔn)該解決方案，因?yàn)槭聦?shí)已經(jīng)證明這樣做可以收到很好的成本效益。

但是，在很多公司中，工人并不能進(jìn)行成本效益分析，因?yàn)楣芾碚卟粫?huì)向他們透露成本數(shù)字，這個(gè)信息是很敏感的，如果工人知道了進(jìn)行各種工作的成本，他們可能會(huì)將此透露給公司外部的人，而他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就能得知這些信息，那樣的話事情就不妙了，非常不妙。

沒(méi)有成本信息，工人就不能確定一個(gè)解決方安是否但得采用，如果方案所需的成本高于利潤(rùn)，當(dāng)然不能采用，但是沒(méi)有這些信息，他們所能做的只有提出解決方案的建議，然后由高級(jí)經(jīng)理來(lái)決定這些方案是否可行，在很多時(shí)候，工人最告被告知他們的建議因?yàn)槌杀咎叨鴽](méi)有可行性，因?yàn)楣景霙](méi)有采納他們的建議，而新的一輪無(wú)用功又開(kāi)始了，在經(jīng)歷了半打這樣的遭遇后，他們就不會(huì)再有動(dòng)力繼續(xù)下去了。

同時(shí)，高級(jí)經(jīng)理們也抱怨說(shuō)自己沒(méi)有從工人的建議得到任何有用的東西---但卻在員工培訓(xùn)和會(huì)議上花費(fèi)了大筆資金，他們當(dāng)然知道這其中的原因，那就是日本人比美國(guó)人更注重團(tuán)隊(duì)精神。這是一個(gè)文化上的問(wèn)題，在日本使用的質(zhì)量圈并不適合于個(gè)人意識(shí)強(qiáng)烈的美國(guó)，主張這種解釋的我忽視了一個(gè)事實(shí)，當(dāng)時(shí)日本SONY公司最大的生產(chǎn)廠在圣地亞哥---那里使用美國(guó)的工人和日本的管理方法，不僅如此，還有其他一些美國(guó)公司引入質(zhì)量圈，職得了很好的效果---不過(guò)他們是實(shí)實(shí)在在地應(yīng)用了整個(gè)項(xiàng)目，而不是只做表在的文章。

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