把頭腦掛在大門上

面對(duì)管理層的這種反應(yīng)，工人們感到氣憤和失望，這個(gè)經(jīng)歷只是進(jìn)一步加強(qiáng)了他們以往的觀念---管理層實(shí)際上根本不想聽他們的意見，也不尊重他們，只是把他們當(dāng)做達(dá)到目的的工具而已，有人曾經(jīng)告訴我，他所在的公司嘗試了每一種新式的發(fā)明，但他也告訴我，在他的該公司工作的20年中，管理層總是希望他一到工作崗位就“把頭腦掛在大門上”?，F(xiàn)在，公司又在試圖嘗試自我約束的團(tuán)隊(duì)了，他說：“他們希望我一個(gè)人承擔(dān)所有的工作”。

他的部門經(jīng)理要求他在工作方式上進(jìn)行從“惟命是從”到“自主決定”的180度大轉(zhuǎn)變，而他們過去的所作所為卻不能讓他相信這一次的完蛋變決定是認(rèn)真的，他很清楚，一旦潮流變了，他們又會(huì)故伎重演，放棄眼前的項(xiàng)目，去追趕逐新的花樣，最重要的是，他們害怕萬(wàn)一自己建議的方法沒有生效，會(huì)招致管理層的指責(zé)，這樣一來他的工作就岌岌可危了。

在許多這類事情中，工人們的看法是對(duì)的---管理層并不想傾聽他們的意見，多年以來，公司中已經(jīng)形成了一種“我們---他們”的思維方式，尤其是在各部門比較強(qiáng)大而且彼此爭(zhēng)強(qiáng)好勝的公司中，不幸的是，一旦這種思維方式蔓延開來，就很難再糾正，結(jié)果是公司的各個(gè)部門之間進(jìn)行持續(xù)不斷的沖突斗爭(zhēng)，彼此都失去了信任，交流中斷了，合作也成了絕口不提的禁忌。
很遺憾，實(shí)際的情況是許多美國(guó)經(jīng)理人不是試圖先改變自己對(duì)工人的態(tài)度，就把質(zhì)量圈的技巧應(yīng)用在公司里，他們?nèi)耘f視工人為可以替換的部分，就像機(jī)器或有機(jī)體中的一部分一樣。赫茲伯格(Herzberg)已經(jīng)指出金錢是一種保健因素(hygiene factor)當(dāng)人們得到它時(shí)，它并不能成為一種激勵(lì)，而當(dāng)人們得不到它時(shí)，就會(huì)感到泄氣，然而，現(xiàn)在仍有許多經(jīng)理人認(rèn)為能夠?qū)蛦T產(chǎn)生激勵(lì)的只有金錢，他們不相信工作的意義、參與和自決才是對(duì)組織中幾乎每一個(gè)人真正的激勵(lì)因素，因此他們自然不會(huì)認(rèn)真對(duì)待人們?cè)谫|(zhì)量圈項(xiàng)目中付出的努力，我認(rèn)為這才是質(zhì)量圈項(xiàng)目失敗的主要原因。

彼得.德魯克和日本式管理

幾乎人人都知道在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，戴明、菲根鮑姆(Feigenbaum)和朱蘭(Juran)（還有其他人）被派往日本幫助進(jìn)行重建。但不為人知的是，被譽(yù)為現(xiàn)代管理思想之父的彼得.德魯克博士也參加了這次活動(dòng)，那時(shí)，日本人視這些人為救星---而事實(shí)也的確如此，日本世界大戰(zhàn)后只剩下一片廢墟，當(dāng)他們開始進(jìn)行出口時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量非常差，以致于“日本制造”在美國(guó)成了諷刺低品質(zhì)事物的戲謔之詞，于是，就像有人曾經(jīng)說過：“日本人開始讀彼得.德魯克博士的書，而且他們天真的以為既然彼得.德魯克博士這樣說，美國(guó)人肯定也都是這樣做的，于是他們也就這樣做了。天啊，居然真的管用！”而現(xiàn)在，德魯克在20世紀(jì)50年代寫的書又被重新進(jìn)口到美國(guó)來了。

沒有終結(jié)的競(jìng)賽

詹德和詹德曾經(jīng)寫道：“對(duì)于任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，需要回答的一個(gè)永恒的問題就是：我們?cè)诙啻蟪潭壬显敢獬姓J(rèn)人們了不不起？”如果管理者持精英主義的態(tài)度，那么他們的答案肯定是：“很低的程度”，當(dāng)管理層有行動(dòng)表明他們對(duì)自己的雇員并無敬意的時(shí)候，后者就會(huì)用憎恨、反抗和敵對(duì)來做出反應(yīng)。管理層和雇員之間的關(guān)系形成了“我們---他們”的局面，而這導(dǎo)致十分嚴(yán)重的問題。

現(xiàn)在管理者和雇員之間的互動(dòng)已經(jīng)變成了一種驅(qū)動(dòng)---對(duì)抗，每一方認(rèn)為自己所做的不過是對(duì)對(duì)方行為的回敬，因此，如果雇員消極怠工，那是因?yàn)楣芾碚咭笏麄冏龃罅康墓ぷ?，卻不支付相應(yīng)的薪酬。而管理者則說提高對(duì)雇員的要求是因?yàn)楹笳卟慌ぷ髟谙龋约褐徊贿^是想督促他們一下而已，于是，這種對(duì)抗就如此持續(xù)下去，雙方都認(rèn)為造成此種局面的責(zé)任是對(duì)方，而不是自己，除非有人來打破這種局面，否則這樣的惡性循環(huán)就會(huì)一直持續(xù)下去。

客戶第二

美國(guó)南航公司的首席執(zhí)行官赫伯.科勒赫(Herb Kelleher)說，你的雇員將以你對(duì)待他們的方式來對(duì)待你，所以如果你希望為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就應(yīng)該首先善待你的雇員，實(shí)際上，對(duì)于西南航空公司來說，客戶第二信的---雇員才是第一位的(Freiberg and Freiberg,1996)。

惡性循環(huán)之軍備競(jìng)賽

美國(guó)和前蘇聯(lián)的軍備競(jìng)賽可以作為一個(gè)例子來很好地說明這種驅(qū)動(dòng)---對(duì)抗(也被稱為“沒有終結(jié)的競(jìng)賽”)。當(dāng)前蘇聯(lián)首腦戈?duì)柊蛦谭蛞庾R(shí)到美國(guó)可以憑借自己的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)在軍備競(jìng)賽中占據(jù)主動(dòng)時(shí)，他不得不停止了競(jìng)賽，如果他仍舊不顧一切競(jìng)爭(zhēng)下去的話，那么他領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)家就會(huì)面臨破產(chǎn)，所以，他采取了一個(gè)大大出人意料的行動(dòng)---開始裁減軍備，并對(duì)里根總統(tǒng)說：“我要使你失去一個(gè)敵人”。

這對(duì)當(dāng)時(shí)人們的固有觀念來說簡(jiǎn)直不可思議，因?yàn)樘K聯(lián)人確實(shí)把美國(guó)作為他們的對(duì)手，畢竟，他們?cè)?jīng)被蒙古人、德國(guó)人和其他外來入侵過許多次，而且堅(jiān)信美國(guó)人也會(huì)這樣做，但是，單方面裁減軍備改變了美蘇對(duì)抗的局面，換句話說，戈?duì)栘艈谭虻臎Q定打破了兩國(guó)長(zhǎng)久以來的互動(dòng)模式，這種舉措十分罕見，在日常生活中幾乎看不到，可有時(shí)候，這卻是結(jié)束毀滅性對(duì)抗的惟一途徑。

要使這些沒有終結(jié)的競(jìng)賽繼續(xù)下去，競(jìng)賽的雙方就要把對(duì)方看做敵手，而這種對(duì)方的極端情形就是彼此都想毀滅對(duì)方，然而，在同樣需要人人參與的合作環(huán)境中，這種對(duì)方的態(tài)度就很難存在，當(dāng)然，在多方?jīng)_突由來已久的中東地區(qū)，對(duì)立的態(tài)度肯定還是存在的，而希望和平的人只是少數(shù)派，如果有一天后者在那里占據(jù)了多數(shù)，那么世界的這個(gè)角落就能真正的實(shí)現(xiàn)和平了。

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