一些正面的例子

北歐航空公司(SAS)前總裁楊.卡爾松(Jan Carzon)在他的《真理時刻》（Moment of Truth)一書中說，決策權(quán)應(yīng)該下放到公司的一線。他認(rèn)為機(jī)票代理在客戶看來就是航空公司本身，而客戶與北歐航空公司雇員的每一次簡單接觸都是一個真理時刻。為了讓這個時刻給客戶留下積極的印象，公司雇員必須以一種友好積極的方式與他們進(jìn)行交流。但最重要的是，雇員能夠雜一當(dāng)時當(dāng)?shù)亓⒓礊榭蛻艚鉀Q問題，而不是把這些問題推到高級經(jīng)理那里去。簡單地說，雇員必須被賦予單獨決策的權(quán)利——這與“把頭腦掛在大門上”是截然相反的。

我把機(jī)票落在酒店了

他提到了一個例子，一位旅客在到達(dá)機(jī)場后發(fā)現(xiàn)自己把機(jī)票落在酒店里了。通常，在發(fā)生這種情況的時候，航空公司只是簡單地告訴該旅客再去買一張機(jī)票，然后把原來的機(jī)票寄回航空公司退款，但這個過程有時需要幾個月的時間。（在美國，你會被告知這個過程需要90天。）北歐航空公司的機(jī)票代理查看了航班時刻表，對該旅客說：“在飛機(jī)起飛之前，你還有2個小時的時間。我們叫快遞到酒店把你的機(jī)票取來，這樣可以嗎？在機(jī)票到達(dá)前，你可以在休息室里舒舒服服地等一會兒?！庇谑撬麄兙瓦@樣做了。你能想象這次經(jīng)歷給那位旅客留下了什么印象嗎？

沃爾沃的團(tuán)隊

沃爾沃汽車公司通過使用團(tuán)隊工作取得了很好的效果。他們的總裁說：“我希望每一個工人都說：‘我是制造了這些汽車的人?！倍诖蠖鄶?shù)情況下，工人總是把自己的工作看成是伺候人的活兒，說：“我是給車輪上螺帽的。”這兩者之間可是天壤之別。
在對約翰.卡仕曼的采訪中，我問他對飛機(jī)的設(shè)計有多大影響。他回答說“不少”。然后他又告訴我，有一次他試圖說服艾倫.穆拉利在波音777的設(shè)計中使舵自動補(bǔ)償在飛行過程中損壞的發(fā)動機(jī)。像波音777這樣在機(jī)翼上配置兩個發(fā)動機(jī)的飛機(jī)，失去一個發(fā)動機(jī)就會使飛機(jī)向左或向右轉(zhuǎn)。如果沒有了左邊的發(fā)動機(jī)，那么飛機(jī)在右邊發(fā)動機(jī)的推動下就會向左轉(zhuǎn)。只有通過調(diào)整舵才能讓飛機(jī)繼續(xù)保持直線飛行。
穆拉利不同意在設(shè)計中加入這個自動補(bǔ)償功能，于是卡什曼就讓他坐在一架波音777的駕駛座上，給他演示自己所說的情況。穆拉利有駕駛員執(zhí)照，但是不能駕駛雙發(fā)動機(jī)的噴氣機(jī)。卡什曼讓他操作所有的儀表，但同時要一直把腳放在地板上（飛機(jī)的舵是用腳踏控制的），然后關(guān)閉了一個發(fā)動機(jī)，飛機(jī)馬上開始轉(zhuǎn)彎。穆拉利不得不讓腳離開地板，通過腳踏來調(diào)整方向，但這要好一會兒才能完成。在低緯度飛行時，如果失去了一個發(fā)動機(jī)，那么反應(yīng)的時間是非常關(guān)鍵的。之后，卡什曼打開了自動補(bǔ)償裝置，然后又關(guān)閉了一個發(fā)動機(jī)，但這一次飛機(jī)自動調(diào)整了方向。穆拉利終于被說服了。
接著，卡什曼又對我說，在首航試飛的時候，所有的制造人員都在那里親眼目睹了他們的飛機(jī)如何飛翔。他們從一開始就是這個項目的一部分，而且覺得這是他們的項目。如果沒有對該項目的這種歸屬感，他們中的許多人就會說：“試飛又怎樣？”然后在那天睡一個大懶覺。

證書和外衣

帕特里克.沙納汗曾在為波音777飛機(jī)制造翼梁的小組中擔(dān)任一線總監(jiān)。他對自己的工作經(jīng)驗有限，但是對工程機(jī)械和質(zhì)量發(fā)面十分精通。艾倫.穆拉利鼓勵制造人員使波音777的質(zhì)量水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從前的飛機(jī)，并為此制定了獎勵的辦法，獎品都是些實在的東西，如外衣、T泄衫和證書之類。
帕特里克的小組結(jié)束工作了，他們保存了清楚的質(zhì)量記錄，并把這些資料制作成了圖表，也對獎勵提出了申請。他問小組的成員們想得到什么獎品，他們異口同聲的說：“我們想要艾倫.穆拉利簽名的證書?！庇谑桥撂乩锟讼蛩麄儽ＷC自己會盡力而為。
但是，當(dāng)他向管理獎勵項目的人提出要艾倫.穆拉利簽名的證書作為獎品的時候，對方卻回答他說艾倫.穆拉利的級別太高，而且也太忙，沒有時間為他們的證書簽名，會有別的人在證書上簽名。不久之后，他那到了這些證書。
于是帕特里克把所有的證書和他們制作的圖表捆在一起，扔在了艾倫.穆拉利的辦公室里。不到一天時間，證書和圖表就被送了回來。艾倫.穆拉利不僅在證書上簽名，而且還給每個人都畫了一架小飛機(jī)，寫了幾句話。但這還不是全部！他復(fù)印了所有的證書，把復(fù)印件發(fā)給了波音公司現(xiàn)在的首席執(zhí)行官菲爾.康迪特，由他簽名之后又送回給帕特里克的小組。
小組的成員被穆拉利和康迪特的舉動驚呆了。對于他們來說，著兩個人幾乎和神一樣高不可攀。外衣和
T泄衫都很好，因為你穿著他們，周圍的同事就會知道你因為工作出色而受到了表彰，但是他們更加看重證書。實際上，他們中的許多人都把自己的證書高高地放在家里客廳的壁爐架上，得到這兩位“巨人”的表彰真是太讓他們高興了。
我不止一次被問到應(yīng)該如何激勵和獎勵雇員。而我也不止一次地告訴人們這很簡單——人們希望自己的上司能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鞅硎举澷p。這里面沒有絲毫神秘的地方，但是這種贊賞必須是真誠的。你不能裝腔作勢地向人示恩。

分享信息

正如我以前所說的，多年以來組織中實行保密式管理的做法十分普遍。我在ITT電訊公司工作的時候，該公司的一個基本規(guī)定就是只有那些“有必要知道”的人士才能獲得信息。這樣做當(dāng)然有一定的道理。沒有企業(yè)希望自己一些敏感的財務(wù)機(jī)密被泄露給競爭對手——甚至是華爾街。這些數(shù)字信號可能并不是說明公司馬上就會面臨危機(jī)，但是雇員可能會這樣理解，所以這樣的信息應(yīng)該仔細(xì)保密。
這種做法唯一的問題在于人們可能把事情做得過頭。經(jīng)理們知道信息就是力量，所以把它們緊緊抱在懷里，生怕泄露。但是他們這樣做的時候也給自己下了套。他們總是抱怨說自己的直接下屬似乎不愿意承擔(dān)任何責(zé)任。雇員把所有的決定都推給經(jīng)理，使后者不堪重負(fù)。
但是，如果沒有足夠的信息，人們就無法做出正確的決策，而當(dāng)經(jīng)理們試圖向人們隱瞞某些數(shù)字和事實的時候，人們所做出的決定就不一定會那么正確了。

人人參與的好處

在2000年12月的一個項目管理班上，我把全部的36名學(xué)員分為6組，給每組分配了兩個管理法則，讓他們羅列出這兩個法則能夠帶來的好處。學(xué)遠(yuǎn)中大部分都有5-10年的工作經(jīng)驗，有些人甚至有將近20年的共作經(jīng)驗，所以他們已經(jīng)具備了抓住現(xiàn)實世界中的利益的能力。下面是他們對“人人參與”法則列出的好處，由于他們比較容易理解，所以我在這里只引述如下：
*促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作
*集思廣益
*分擔(dān)責(zé)任
*提出問題的不同方面
*使工作進(jìn)行起來更容易
*讓“不愛講話”的人也活躍起來
*使個人和團(tuán)隊共同發(fā)展

問題

*應(yīng)該讓哪些人參與？
*這些人是否已經(jīng)被包括進(jìn)來了？
*參與意味著什么？（摘自艾倫.穆拉利的私人信件，經(jīng)本人授權(quán)使用）
*是否讓每個人參與所有的工作？如果不是的話，有哪些工作應(yīng)該把他們排除在外？
*他們是否從始至終一直參與？

【?發(fā)表評論?0條?】