“授人以魚”還是“授人以漁”？相信大家對(duì)這個(gè)題目一點(diǎn)都不陌生，對(duì)企業(yè)來(lái)講，當(dāng)然希望二者都要兼顧。筆者認(rèn)為往往“授人以漁”比“授人以魚”更加重要，而且如果“授人以漁”這個(gè)環(huán)節(jié)做不好，基本上“授人以魚”也不可能真正做得到。
一家企業(yè)找到咨詢公司的時(shí)候，往往是企業(yè)意識(shí)到或已經(jīng)遇到了一定的困難，希望咨詢公司能夠就問(wèn)題開(kāi)出好的“藥方”，企業(yè)按照“藥方”抓藥、服藥就可以了。但是問(wèn)題往往沒(méi)有這么簡(jiǎn)單的被解決。大家都同意管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，也正所謂“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形”，所以即使是同一行業(yè)也不可能給出同一套解決方案來(lái)解決問(wèn)題。說(shuō)白了，就是因?yàn)槿说牟煌鴮?dǎo)致解決方案的差異化。
目前的咨詢市場(chǎng)，往往傾向于打造一套變革的方案，咨詢公司提交一份厚厚的報(bào)告或者是交付件，告訴企業(yè)應(yīng)該怎么怎么樣，一二三四等等。尋求解決方案無(wú)疑對(duì)企業(yè)來(lái)講目前是最重要的，但企業(yè)最終能否利用管理顧問(wèn)提供的方案，解決問(wèn)題和創(chuàng)造價(jià)值，在于企業(yè)自身的推行和落實(shí)，這對(duì)于管理顧問(wèn)來(lái)講就有了一個(gè)新的挑戰(zhàn)和使命，那便是幫助企業(yè)改造人。
管理學(xué)家彼得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，咨詢公司的任務(wù)是提高客戶解決問(wèn)題的能力而不是替代他們解決問(wèn)題。
曾經(jīng)在一家企業(yè)做研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，對(duì)方高層也認(rèn)識(shí)到研發(fā)存在很多的問(wèn)題，希望快速解決遇到的困難。聽(tīng)顧問(wèn)方分析了目前存在的問(wèn)題和解決思路以后，也是非常認(rèn)可，一再?gòu)?qiáng)調(diào)快速“搞定”?？墒堑搅司唧w的交付件設(shè)計(jì)階段，因?yàn)閷?duì)方企業(yè)手頭的項(xiàng)目緊，設(shè)計(jì)過(guò)程中不愿意投入足夠的資源；而且過(guò)程中，企業(yè)也是再三希望顧問(wèn)提供參考模板 … …
在另一家企業(yè)做同樣的項(xiàng)目，光是設(shè)計(jì)階段就用了4個(gè)多月的時(shí)間。和上一家企業(yè)類似，對(duì)方開(kāi)始也是問(wèn)顧問(wèn)能不能提供多些模板，或者直接給我們?cè)O(shè)計(jì)好，我們答復(fù)是“不行”。誠(chéng)然，如果光是從節(jié)約時(shí)間和人力資源的角度出發(fā)，顧問(wèn)直接給設(shè)計(jì)好了一套交付件、模板，速度會(huì)非?？欤瑢?duì)顧問(wèn)來(lái)講其實(shí)也是非常非常省事，輕車熟路，只需要少量的研討、答疑、匯報(bào)。但是可以想象，如果是這樣的話，企業(yè)的人員沒(méi)有真正投入到項(xiàng)目中來(lái)，他的理解也是停留在表面，比較浮淺，他可能在想顧問(wèn)接觸了很多公司，設(shè)計(jì)出來(lái)的東西肯定沒(méi)有錯(cuò)；或者是心里面覺(jué)得無(wú)所謂：反正由顧問(wèn)來(lái)設(shè)計(jì)，我執(zhí)行就行了，出了問(wèn)題和我關(guān)系也不大。
筆者認(rèn)為咨詢項(xiàng)目效果的好壞，就是一開(kāi)始要讓對(duì)方高層認(rèn)識(shí)到咨詢的真正價(jià)值：提升人的思維和技巧。
換一個(gè)角度來(lái)想，如果咨詢項(xiàng)目的價(jià)值僅僅停留在幾個(gè)流程、幾套制度、幾個(gè)模板，相比起咨詢的高額費(fèi)用來(lái)講，那這個(gè)項(xiàng)目也太輕松了。
咨詢市場(chǎng)上一些顧問(wèn)提供的方案不乏優(yōu)秀和高價(jià)值的產(chǎn)品，但企業(yè)在運(yùn)用這些方案時(shí)，卻會(huì)由于人的意識(shí)和技巧，要么是人的能力或資源無(wú)法配套，要么是無(wú)法操作，浪費(fèi)了這些有價(jià)值的東西。打個(gè)比方，兩家IT公司，都引進(jìn)了相同的跨部門開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，但是相同的策略卻因?yàn)槿说募记珊湍芰Τ霈F(xiàn)了不同的結(jié)果。
所以現(xiàn)在管理咨詢和顧問(wèn)的方式是從硬件和軟件兩方面入手，硬件是系統(tǒng)和方案，軟件則是人的思維模式和技巧。系統(tǒng)和方案是今天制定的，我們不能完全依靠它來(lái)面對(duì)明天的市場(chǎng)和變化。而提升人的思維和技巧則是企業(yè)改善的根本。
還是接著上面第一家企業(yè)的例子，如果企業(yè)的人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的研討，沒(méi)有真正提升管理的思維和能力，那么到了推廣實(shí)施階段，可以想象：一旦方案出現(xiàn)丁點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，大家就開(kāi)始懷疑方案的可行性，這時(shí)候各種各樣的想法都出來(lái)了（畢竟往往咨詢項(xiàng)目要對(duì)原有的體系進(jìn)行一定的修改）。即使是顧問(wèn)這時(shí)候還在持續(xù)跟蹤企業(yè)的實(shí)施情況，也要花費(fèi)大量的時(shí)間和實(shí)施人員去培訓(xùn)、研討，導(dǎo)致大量的更改。
如果企業(yè)的實(shí)施人員沒(méi)有完全理解方案本身，只是知道這是顧問(wèn)給出的交付件，執(zhí)行就可以了，那問(wèn)題更大了。殊不知，為什么新的體系都要有試點(diǎn)階段，而不是上來(lái)就推行呢。即使是顧問(wèn)也只能提建議、看法，決策的還是公司的內(nèi)部人員，如果你只知道全部無(wú)條件執(zhí)行，不知道變通和為什么能夠變通的話，肯定會(huì)死得很慘，而且也說(shuō)明你沒(méi)有充分理解方案的思路。
所以顧問(wèn)和客戶的關(guān)系應(yīng)該更加緊密，將方案一起實(shí)施，共同檢驗(yàn)效果，并在整個(gè)咨詢項(xiàng)目中提升企業(yè)中人的工作思維和技巧，使企業(yè)在顧問(wèn)離開(kāi)后，依舊可以健康有效地實(shí)踐顧問(wèn)的方案，這樣才會(huì)產(chǎn)生真正雙贏的結(jié)果。

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