早在20世紀80年代，以美國麻省理工學院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge）為代表的學者，開始致力于學習型組織的研究。以此為起點，屈指算來，知識管理也已經(jīng)走過了20多年的漫長歷程。雖然隨著知識管理理論在實踐中不斷升華，同時IT技術的導入又大大提升了知識管理的可操作性，但一直無法得到大面積的成功推廣。

造成以上局面并不是由于對知識管理的重要性缺乏認識：研發(fā)經(jīng)理們也明白其重要性。他們也知道，對研發(fā)知識與經(jīng)驗更好的利用會帶來巨大的回報，結(jié)合對國內(nèi)眾多科技型企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀的分析，認為國內(nèi)企業(yè)到目前為止研發(fā)知識管理失敗的原因主要歸結(jié)為以下兩點：

1) 缺陷有效的知識分享的文化；

2) 沒有將知識管理與主干業(yè)務很好的結(jié)合；

在談具體怎么實施知識管理前，我們有必要對研發(fā)中的有價值的經(jīng)驗與知識的種類進行初步的了解，與研發(fā)相關的CBB(共用技術模塊)、模板、準則、檢查單、經(jīng)驗、教訓、方法論、參考文件、專利信息等都屬于知識管理的范疇，尤其是項目實際運作的經(jīng)驗教訓對其他后續(xù)項目有很大的借鑒價值，而實際我們發(fā)現(xiàn)很多研發(fā)類的企業(yè)項目的經(jīng)驗教訓伴隨項目的結(jié)束而消失，同時在其他項目還在繼續(xù)著同樣的錯誤，怎有效管理和重復使用這些知識，直接關系到產(chǎn)品開發(fā)的成本、質(zhì)量和進度。

要構(gòu)建情境化的知識管理體系，首先，需要培養(yǎng)公司的流程意識和知識共享的文化，作為研發(fā)企業(yè)可以借鑒其他標竿企業(yè)的經(jīng)驗教訓，但不同企業(yè)的實際情況，產(chǎn)品領域都有所不同，我們自身企業(yè)內(nèi)部知識的持續(xù)積累才是我們應該關注的核心; 知識管理推行的最大阻力來自公司內(nèi)部全體員工；其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機和習慣。人們花許多時間發(fā)展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務將被取代或工作朝不保夕，害怕變成“教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)“知識分享”的文化。

知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程，需要讓員工切實認識到知識的共享會對每個員工自身能力提升的意義，高層需要帶頭做知識分享的工作，高層的支持不能只停留在語言上，而應該有切實的行動，例如高層對員工的培訓就是參與知識管理的具體行動；知識共享文化的形成過程中，必要的制度和適當?shù)奈镔|(zhì)、精神激勵也是必須的，例如研發(fā)經(jīng)驗教訓案例獎勵就是一種很值得推廣使用的方法，鼓勵研發(fā)人員將實際項目中遇到的問題以書面的形式總結(jié)出來，然后由評價專家團隊對提交的案例進行評價，根據(jù)評價得分作者可以獲得不同數(shù)量的獎勵；如果起初確實沒有任何人愿意提交案例怎么辦？必要的強制分配也是必須的，例如可以根據(jù)部門、項目團隊人員的不同每月強制分配不同數(shù)量的經(jīng)典案例提案指標。

知識管理要想保持持續(xù)的生命力就需要和公司的主業(yè)務保持一致，不能為了知識管理而進行知識管理，業(yè)務的需求是知識管理的指南針，具體怎么將知識管理與公司的主體業(yè)務進行融合呢？這就需要構(gòu)建情境化知識管理體系，具體什么是情境知識管理體系呢？我們不妨先看一下目前一些公司的知識管理的方法，他們也建立起來了知識管理系統(tǒng)，利用文件夾與文件夾命名規(guī)則組織知識文件，然后指望開發(fā)人員到那些文件夾中找他們所需的文件，但不幸的是，這種方案很難生效，一方面是堆積如山的知識文件，另一方面卻是具體的開發(fā)人員進行一項開發(fā)活動時不知道需要什么知識文件來支撐，即使知道也發(fā)現(xiàn)很難快速找到相應的知識文件；為了解決這個問題，我們可以借鑒軟件的API的思想，將具體的知識文件依附于具體的項目開發(fā)活動，通過適當?shù)腎T系統(tǒng)或項目管理工具（例如：PROJECT）我們可以知道具體開發(fā)人員即將從事什么開發(fā)活動，這時知識管理系統(tǒng)就類似軟件調(diào)用API一樣，將與該活動相關的知識文件自動展現(xiàn)在開發(fā)人員面前，這樣很好地解決了日常開發(fā)活動和知識管理的融合問題，這就是情境式知識管理體系的核心概念，要想建立這樣的情境知識管理體系，首先需要將我們的產(chǎn)品研發(fā)流程進行固化，產(chǎn)品研發(fā)流程本身就可以成為我們知識持續(xù)積累的平臺，正是因為不同項目遵從相同的研發(fā)流程，歷史項目的經(jīng)驗教訓才對后續(xù)的項目有借鑒價值，同時通過流程就可以明確每個活動需要什么樣的知識文件來支撐，實現(xiàn)研發(fā)日?；顒优c知識管理的融合。

20世紀90年代的中后期到現(xiàn)在是知識管理的“實踐推動型”階段。這一時期的主要推動者是IBM、惠普、微軟等跨國IT企業(yè)，它們?yōu)橹R管理的推行進行了大量的實踐，開發(fā)了一系列的知識管理工具。同時一些國際知名企業(yè)（如通用和福特）知識管理的成功實踐經(jīng)驗所產(chǎn)生的“標桿效應”也成為了知識管理發(fā)展的強大推動力，情境式知識管理體系的提出，使我們的知識管理更具有針對性，同時實現(xiàn)了知識管理與主業(yè)務的融合，相信未來將會更大程度地推動知識管理的發(fā)展。

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