摘要：人們常常發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)專(zhuān)案中，不同的管理人員可以根據(jù)其專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，選擇不同的管理方法。而應(yīng)用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著的成績(jī)，有的管理人員卻可能導(dǎo)致專(zhuān)案的失敗。究其原因，是由於人們對(duì)問(wèn)題的不同看法造成的。因此，在專(zhuān)案管理過(guò)程中對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析有助於提高專(zhuān)案管理人員的管理水平和實(shí)踐能力，進(jìn)而産生好的結(jié)果。
關(guān)鍵字：專(zhuān)案管理 問(wèn)題分析
一.引言
在專(zhuān)案管理過(guò)程中，并不是每一個(gè)出現(xiàn)的問(wèn)題都能得到順利、及時(shí)地解決的，需要在反饋資訊的基礎(chǔ)上反復(fù)進(jìn)行分析。管理人員在獲得專(zhuān)案開(kāi)發(fā)過(guò)程中輸出的中間結(jié)果或最後階段的結(jié)果後，都可能改變最初的設(shè)想，或收集更多的資訊以修正原來(lái)的結(jié)果。例如，專(zhuān)案經(jīng)理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某項(xiàng)目標(biāo)；在獲得某些資訊後有可能加強(qiáng)管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計(jì)劃等。此外，在專(zhuān)案管理過(guò)程中的要重視管理人員和專(zhuān)案發(fā)起者之間的溝通和對(duì)話。各個(gè)管理環(huán)節(jié)和管理階段都需要專(zhuān)案發(fā)起者的建議和判斷。而且，不斷對(duì)話意味著專(zhuān)案發(fā)起者考慮了問(wèn)題的各個(gè)方面，感到親自叁與了專(zhuān)案管理過(guò)程，使管理過(guò)程獲得支援，從而不至於因阻力太大而失敗。在實(shí)踐中，專(zhuān)案管理人員往往將問(wèn)題簡(jiǎn)單化，他們習(xí)慣於對(duì)專(zhuān)案中所有需要解決的問(wèn)題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當(dāng)?shù)刈屇承┮蛩貒?yán)格按管理計(jì)劃要求發(fā)生變化或保持不變。因此，專(zhuān)案管理所面臨的是一個(gè)由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復(fù)雜的問(wèn)題集合，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析尤爲(wèi)重要。
二.問(wèn)題分析的具體內(nèi)涵
在專(zhuān)案管理過(guò)程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問(wèn)題者，即專(zhuān)案發(fā)起者，他對(duì)專(zhuān)案管理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；另一種是解決問(wèn)題者，即專(zhuān)案管理人員，他對(duì)專(zhuān)案管理過(guò)程負(fù)責(zé)。相應(yīng)地，我們可以將專(zhuān)案管理分成兩部分活動(dòng)，一是分析問(wèn)題內(nèi)容，著重從專(zhuān)案發(fā)起者的角度弄清該專(zhuān)案需要解決的問(wèn)題集合；一是解決問(wèn)題，著重從專(zhuān)業(yè)角度提出和分析各種問(wèn)題的解決途徑。當(dāng)然，兩者相互聯(lián)系，問(wèn)題的內(nèi)容蘊(yùn)涵著對(duì)解決問(wèn)題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問(wèn)題內(nèi)容的邊界。
在分析問(wèn)題階段，我們應(yīng)對(duì)專(zhuān)案中的某項(xiàng)具體問(wèn)題和具體解決問(wèn)題的活動(dòng)作出詳盡的說(shuō)明：規(guī)定問(wèn)題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說(shuō)明解決問(wèn)題的對(duì)策和資源，并解釋問(wèn)題內(nèi)容和解決問(wèn)題兩部分活動(dòng)之間的相互匹配關(guān)系。此外，在專(zhuān)案管理的實(shí)踐中，還需要區(qū)分決策者、提出問(wèn)題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。決策者，能夠采取行動(dòng)去調(diào)配資源以改變專(zhuān)案的內(nèi)容；提出問(wèn)題者，是對(duì)某種態(tài)勢(shì)感到不安，領(lǐng)悟到現(xiàn)狀和目標(biāo)不適應(yīng)的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項(xiàng)系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員，是專(zhuān)業(yè)人員，應(yīng)處?kù)恫簧婕白陨砝?、沒(méi)有偏見(jiàn)的位置。
具體地說(shuō)，我們把分析問(wèn)題階段的工作內(nèi)容概括爲(wèi)5個(gè)部分：
1.分析問(wèn)題的性質(zhì)和條件
這 包括兩部分內(nèi)容：分析問(wèn)題性質(zhì)和分析問(wèn)題條件。分析問(wèn)題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問(wèn)題形成的問(wèn)題集合和它們的來(lái)龍去脈，即問(wèn)題的結(jié)構(gòu)、過(guò)程和態(tài)勢(shì)。爲(wèi)此，專(zhuān)案管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對(duì)話和溝通。可以采用提問(wèn)單的方式來(lái)獲得必要的資訊，比如下列問(wèn)題：你認(rèn)爲(wèi)存在什麼問(wèn)題？爲(wèi)什麼這是個(gè)問(wèn)題？如何出現(xiàn)的，什麼原因引起的？解決這個(gè)問(wèn)題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰(shuí)能采取解決問(wèn)題的行動(dòng)？這類(lèi)行動(dòng)會(huì)帶來(lái)什麼影響？等等。通過(guò)各種方式的溝通，專(zhuān)案管理人員才可能對(duì)問(wèn)題的結(jié)構(gòu)、過(guò)程和態(tài)勢(shì)獲得一個(gè)詳細(xì)、準(zhǔn)確的總體印象。
分析問(wèn)題條件主要是弄清解決問(wèn)題所需的資源。爲(wèi)此，專(zhuān)案管理人員在管理過(guò)程中必須知道：涉及哪些資源分配問(wèn)題？由誰(shuí)實(shí)施分配？分配者的職權(quán)、作用如何？資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何？等等。
對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在於檢驗(yàn)問(wèn)題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當(dāng)。如果力不能及或綽綽有馀都可從兩方面作適當(dāng)調(diào)整，直至大體平衡，從而爲(wèi)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理打下良好的基礎(chǔ)。
2.在里程碑處進(jìn)行小結(jié)
應(yīng)該將整個(gè)專(zhuān)案管理過(guò)程劃分爲(wèi)幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對(duì)前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)後續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。這項(xiàng)工作的主要內(nèi)容包括：識(shí)別階段工作的重要性；可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人；利益相關(guān)的組織和個(gè)人；目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、約束條件的初步描述等。通過(guò)在里程碑處的小結(jié)，專(zhuān)案管理人員可以看出在下一步管理過(guò)程中需要解決問(wèn)題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對(duì)於一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標(biāo)
在專(zhuān)案管理過(guò)程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在於盡早明確管理目標(biāo)。但由於專(zhuān)案開(kāi)發(fā)的特殊性，我們很難從專(zhuān)案發(fā)起者那 獲得準(zhǔn)確的描述來(lái)判斷管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，專(zhuān)案發(fā)起者的知識(shí)水平，都可能引起專(zhuān)案管理者在目標(biāo)制訂上的偏差。
我們認(rèn)爲(wèi)，管理目標(biāo)是分層次的，包括高層目標(biāo)和低層目標(biāo)。例如，改善組織的軟體發(fā)展能力，提高過(guò)程能力成熟度，是高層目標(biāo)；在具體專(zhuān)案的某一階段節(jié)約成本、加快進(jìn)度，是低層目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，越是高層目標(biāo)越能爲(wèi)更多的人所接受，使用時(shí)期長(zhǎng)、范圍廣。低層次目標(biāo)應(yīng)服從高層次目標(biāo)。但是低層次目標(biāo)比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)，選擇適當(dāng)?shù)膶哟文繕?biāo)。目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的專(zhuān)案管理目標(biāo)往往不止一個(gè)，如在某具體專(zhuān)案的編寫(xiě)代碼階段，既要提高開(kāi)發(fā)進(jìn)度，又要保證程式質(zhì)量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說(shuō)，如有兩個(gè)以上的目標(biāo)，除非一個(gè)目標(biāo)隸屬於另一個(gè)，否則這些目標(biāo)之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，專(zhuān)案管理人員需要對(duì)各個(gè)目標(biāo)排出優(yōu)先次序，首先保證最優(yōu)先目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然後盡可能在不損害第一項(xiàng)目標(biāo)的前提下實(shí)現(xiàn)第二項(xiàng)目標(biāo)，以最大化實(shí)現(xiàn)專(zhuān)案的整體目標(biāo)。
4.確定管理效果評(píng)價(jià)指標(biāo)
爲(wèi)了衡量專(zhuān)案管理的效果，管理人員需要確定一組評(píng)價(jià)指標(biāo)。一項(xiàng)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)能準(zhǔn)確的反映管理的效果，但并不是說(shuō)任何指標(biāo)都是合理的。例如，采用代碼行數(shù)作爲(wèi)衡量開(kāi)發(fā)人員努力程度的指標(biāo)就是不合適的，因爲(wèi)個(gè)人的編程風(fēng)格、所采用的編程語(yǔ)言等，都會(huì)影響到這個(gè)指標(biāo)的準(zhǔn)確性。
在評(píng)價(jià)過(guò)程中，還需要根據(jù)專(zhuān)案實(shí)際情況，排出所有指標(biāo)的優(yōu)先次序。當(dāng)存在難以直接量化的目標(biāo)時(shí)，可以采用其他易定量化的代用指標(biāo)。在有多個(gè)指標(biāo)的情況下，必須將其組合成單一的指標(biāo)。我們不能簡(jiǎn)單的將各種性質(zhì)截然不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)硬湊成單一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這是不可取的。我們常用的方法是，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析，然後綜合得出一個(gè)效用值函數(shù)。值得指出，這種效用函數(shù)在很大程度上是專(zhuān)案管理人員本人對(duì)各種指標(biāo)相對(duì)重要性程度的判斷結(jié)果，具有很大的主觀性。因此，專(zhuān)案管理人員應(yīng)在系統(tǒng)分析人員的指導(dǎo)下，按照系統(tǒng)分析的方法，科學(xué)地分配權(quán)重。確定評(píng)價(jià)指標(biāo)不只是爲(wèi)了獲得管理效果的結(jié)論，重要的是它所帶來(lái)的資訊，使專(zhuān)案管理人員易於把握管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找到解決的辦法。
5.識(shí)別管理過(guò)程中的約束
約束是對(duì)專(zhuān)案管理在實(shí)踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實(shí)踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規(guī)政策的界限等等。專(zhuān)案管理人員在專(zhuān)案實(shí)踐中面臨著各類(lèi)約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢(shì)必造成整個(gè)專(zhuān)案的管理混亂。例如，在某個(gè)軟體的開(kāi)發(fā)中，嚴(yán)格按照某一技術(shù)上的約束去設(shè)計(jì)，可能需要花費(fèi)大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來(lái)解決，并不需要如此巨大的投入。因此，專(zhuān)案管理人員要權(quán)衡利弊，從專(zhuān)案的整體角度考慮問(wèn)題，必要的時(shí)候應(yīng)放棄此約束條件。
當(dāng)然，在分析問(wèn)題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個(gè)在管理過(guò)程中逐步積累、修正的過(guò)程。在專(zhuān)案實(shí)施的任何階段，發(fā)現(xiàn)管理的約束，都應(yīng)該及時(shí)加以補(bǔ)充。
三.解決方案的提出
提出解決方案可以通過(guò)多種渠道。決策者或問(wèn)題提出人的意見(jiàn)和設(shè)想是渠道之一。專(zhuān)案管理人員在調(diào)查研究過(guò)程中可以收集到各種意見(jiàn)。另外，系統(tǒng)分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴(lài)於專(zhuān)案管理人員的分析和概括能力、想象力、創(chuàng)造力以及對(duì)專(zhuān)案實(shí)踐的深刻了解。在一個(gè)具體的專(zhuān)案管理過(guò)程中，人員的知識(shí)水平叁差不齊，開(kāi)發(fā)環(huán)境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無(wú)法采用某種固定的管理模式，而需要專(zhuān)案管理人員去探索和概括。
在研究解決方案的過(guò)程中，應(yīng)盡可能地考慮各種因素，每個(gè)機(jī)會(huì)和建議都不要放過(guò)。最初難以理解的想法，仔細(xì)研究後卻可能有理。某項(xiàng)措施可能因爲(wèi)違背了現(xiàn)有政策法規(guī)、不符合人們的習(xí)慣或超出了人們所能承受的能力而被視爲(wèi)不現(xiàn)實(shí)，但并不意味著不值得考慮。如果當(dāng)作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結(jié)論將更有說(shuō)服力，也許某些有影響的決策者認(rèn)識(shí)到這種措施在其他方面的優(yōu)點(diǎn)和吸引力，可能改變?cè)瓉?lái)的規(guī)定、政策而使看來(lái)不現(xiàn)實(shí)的措施成爲(wèi)合理的辦法。值得注意的是組織和個(gè)人行爲(wèi)對(duì)解決方案的影響。專(zhuān)案涉及的各個(gè)部門(mén)總是期望采取對(duì)自己有利的管理方式，而回避那些明知對(duì)專(zhuān)案整體有利而對(duì)己不利的措施。有許多因素會(huì)限制提出好的解決方案的思路。由於偏見(jiàn)，當(dāng)專(zhuān)案管理人員提出某種解決方案時(shí)，這些人可能會(huì)毫無(wú)根據(jù)地認(rèn)爲(wèi)他們無(wú)法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支援，認(rèn)爲(wèi)這是一種最佳的解決方案。
我們認(rèn)爲(wèi)，專(zhuān)案管理人員必須獲得決策者的支援，否則將由於上層阻力而導(dǎo)致專(zhuān)案的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發(fā)揮其自身的作用，同樣會(huì)招致失敗的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)秀的專(zhuān)案管理人員應(yīng)切實(shí)履行其工作職責(zé)，按照專(zhuān)案的總目標(biāo)和約束條件，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)理論的指導(dǎo)，對(duì)解決方案進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，明顯不符合專(zhuān)案整體利益的管理方式要?jiǎng)h除，或?qū)ζ鋬?nèi)容進(jìn)行修改?？偟恼f(shuō)來(lái)，一個(gè)好的解決方案應(yīng)滿足以下特點(diǎn)：
1.適應(yīng)性：由於專(zhuān)案管理是一個(gè)不確定性的過(guò)程，解決方案應(yīng)能滿足各種情形下對(duì)專(zhuān)案提供指導(dǎo)的需求，在專(zhuān)案實(shí)施的各個(gè)階段，它應(yīng)該都是有效的。
2.可操作性：首先應(yīng)取得決策者的支援，其次該方案的實(shí)施應(yīng)便於操作，如果爲(wèi)了按照該方案進(jìn)行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。
3.延續(xù)性：專(zhuān)案開(kāi)發(fā)的一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是采用模組化設(shè)計(jì)，人員流動(dòng)大。因此，解決方案也應(yīng)具有很強(qiáng)的延續(xù)性，在專(zhuān)案成員發(fā)生變更、管理體制起變化時(shí)，應(yīng)不受干擾地繼續(xù)指導(dǎo)專(zhuān)案的正?；顒?dòng)。
4.可靠性：要求解決方案的實(shí)施過(guò)程中不出現(xiàn)失誤，或者出現(xiàn)失誤也能盡快恢復(fù)正常，而不至於造成很大的損失。這需要建立管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)和資訊反饋渠道。
在解決方案的提出過(guò)程中，專(zhuān)案管理人員自始至終要注意發(fā)掘新的更好的方案，既要謹(jǐn)慎從事又要有勇氣提出創(chuàng)造性的建議。一個(gè)好的解決方案是進(jìn)行專(zhuān)案管理的基礎(chǔ)，對(duì)於專(zhuān)案的成敗，這是很關(guān)鍵的。
四.決策
當(dāng)問(wèn)題分析清楚之後，就要進(jìn)行決策。決策就是管理，決策就是決定。在專(zhuān)案管理過(guò)程中，管理人員需要正確的決策分析來(lái)支援日益龐大和日益復(fù)雜的管理活動(dòng)。決策有個(gè)人決策和團(tuán)體決策、定性決策和定量決策、單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策之分。戰(zhàn)略決策是在更高層次上的決策。在系統(tǒng)分析和系統(tǒng)綜合的基礎(chǔ)上，專(zhuān)案管理人員應(yīng)根據(jù)主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。決策的本質(zhì)反映了專(zhuān)案管理者的主觀認(rèn)識(shí)能力，因此，就必然受到人的主觀認(rèn)識(shí)能力的限制。近年來(lái)，決策分析技術(shù)受到人們的重視，系統(tǒng)分析者將各種資料、條件、模型和演算法放在決策支援系統(tǒng)中，該系統(tǒng)甚至包含了有推理演繹功能的知識(shí)庫(kù)，便決策者在做出主觀決策後，力圖從決策支援系統(tǒng)中盡快得到效果反應(yīng)，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。決策支援系統(tǒng)在一定條件下起到?jīng)Q策科學(xué)化和合理化的作用。但是，在專(zhuān)案決策實(shí)踐過(guò)程中，被決策物件往往包含許多不確定因素和難以描述的現(xiàn)象，例如，社會(huì)環(huán)境和人的行爲(wèi)不可能都抽象成數(shù)學(xué)模型，即使是使用了專(zhuān)家系統(tǒng)，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過(guò)程做到像人的大腦那樣，有創(chuàng)造性的思維，也無(wú)法判斷許多隨機(jī)因素。群決策有利於克服某些個(gè)人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過(guò)程比較長(zhǎng)。爲(wèi)了實(shí)現(xiàn)高效率的群決策，在理論方法和應(yīng)用軟體發(fā)展方面，許多人做了大量工作。如多人多目標(biāo)決策理論、主從決策理論、協(xié)商談判系統(tǒng)、沖突分析等，有些應(yīng)用軟體已實(shí)用化。有了決策就要付諸實(shí)施，實(shí)施就要依靠嚴(yán)格的有效的計(jì)劃。以軟體發(fā)展?fàn)?wèi)例，爲(wèi)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)案的開(kāi)發(fā)任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，就要制定階段性的開(kāi)發(fā)計(jì)劃和未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃。條件許可的話，還要按産品組、專(zhuān)案組、開(kāi)發(fā)人員分別制定實(shí)施計(jì)劃。一項(xiàng)大的開(kāi)發(fā)專(zhuān)案，涉及設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、研究和編碼等許多環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又涉及組織大量的人、財(cái)、物。這些都需要制訂計(jì)劃來(lái)保障。
五.小結(jié)
專(zhuān)案管理過(guò)程，是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)。從系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)看，專(zhuān)案管理普遍涉及到多個(gè)目標(biāo)的要求，一個(gè)優(yōu)秀的專(zhuān)案管理人員，應(yīng)該注重實(shí)踐中的分析問(wèn)題能力，結(jié)合理論知識(shí)，形成一套行之有效的管理方法，并再通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)它的科學(xué)性。正如我們通常所說(shuō)的，專(zhuān)案管理是一門(mén)藝術(shù)，而藝術(shù)是無(wú)止境的。
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