編者按：目前在國內(nèi)也已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了專案管理熱的風(fēng)氣，PMP、IPMP最近在國內(nèi)登陸，資訊産業(yè)部、建設(shè)部、勞動部等各大部推出了一些相應(yīng)的認(rèn)證和任職資格要求。但是，專案管理遠(yuǎn)不只是你嫁我娶這麼簡單┅┅


作者簡介：郭斌，美國專案管理協(xié)會會員，PMP，有多年的IT專案管理經(jīng)驗(yàn)。所領(lǐng)導(dǎo)的北京華泰科信公司是專業(yè)從事專案管理培訓(xùn)和諮詢的管理諮詢機(jī)構(gòu)，是美國專案管理協(xié)會(PMI)認(rèn)證的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)(R.E.P.)，主要爲(wèi)各類組織及個(gè)人提供專業(yè)的專案管理培訓(xùn)、諮詢服務(wù)，曾舉辦過IT企業(yè)專案管理戰(zhàn)略規(guī)劃、PMP考前培訓(xùn)、IT專案管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練等一系列的公開課，同時(shí)也爲(wèi)聯(lián)想集團(tuán)、方正奧德公司、新浪網(wǎng)、民航資訊、電信規(guī)劃設(shè)計(jì)院、電信工程局、北京通信公司、網(wǎng)達(dá)、神州新?lián)椎群芏喙境晒ψ鲞^專案管理的內(nèi)訓(xùn)和諮詢。



專案管理本身就是一門“平衡”的藝術(shù)。專案實(shí)施的過程好比是一次艱苦的征程，專案管理是保證專案成功的手段，成熟的專案管理體系是專案經(jīng)理的得力工具。專案管理本身不是目標(biāo)，專案成功才是專案實(shí)施的最終目標(biāo)，也是專案關(guān)系人的衆(zhòng)望所歸。



隨著社會的發(fā)展，專案管理日益得到大家的重視。西方發(fā)達(dá)國家專案管理的研究和重視早在上世紀(jì)五、六十年代就已經(jīng)開始，同時(shí)已經(jīng)作爲(wèi)一門學(xué)科在進(jìn)行發(fā)展和研究。例如國際知名的PMI、IPMA等組織在這一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英國、澳大利亞、瑞典、德國等很多國家都有專門的專案管理協(xié)會或研究組織。目前在國內(nèi)也已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了專案管理熱的風(fēng)氣，PMP、IPMP最近在國內(nèi)登陸，資訊産業(yè)部、建設(shè)部、勞動部等各大部推出了一些相應(yīng)的認(rèn)證和任職資格要求。但是，專案管理不只是你嫁我娶這麼簡單，在這種火熱的氛圍中，如何來理解專案管理的應(yīng)用，它究竟能夠給我們的工作帶來些什麼呢？在這 我想從三個(gè)方面加以分析：



什麼樣的專案需要



一般說來，專案管理可以有效應(yīng)用於任何臨時(shí)的任務(wù)。如果這些任務(wù)是獨(dú)特的或者不熟悉的，就急需專案管理。



從更準(zhǔn)確意義上講，如果存在以下的情況，那麼就必須采用專案管理。



任務(wù)規(guī)模大的專案。當(dāng)一個(gè)專案需要更多的資源(人、財(cái)、物、技術(shù)等)時(shí)，就需要專案管理。當(dāng)然這種更多是相對的，通常判斷的依據(jù)是：是否在一個(gè)組織或者一個(gè)部門所能控制的范圍之內(nèi)。例如三峽工程、火箭發(fā)射專案、奧運(yùn)會專案等均需要專案管理。



新奇性的專案。如果專案在以前沒有過成功的案例或經(jīng)驗(yàn)，就需要專案管理。例如：對於現(xiàn)有産品的改進(jìn)，不設(shè)立專案管理，效率可能會比較差，但也能進(jìn)行；但是對於新産品的設(shè)計(jì)就必須要專案管理。



相互依賴性的專案。如果一個(gè)專案需要不同職能部門的叁與，同時(shí)這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響，那麼就需要專案管理。例如：某IT公司在爲(wèi)客戶實(shí)施資訊化建設(shè)的專案過程中，它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應(yīng)用軟體發(fā)展部門、網(wǎng)路技術(shù)部門、系統(tǒng)技術(shù)部門、業(yè)務(wù)諮詢部門、采購部門、商務(wù)部門等，這時(shí)就必須采用專案管理。



資源分享的專案。由於專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織一般很難保證讓每一個(gè)專案組獨(dú)享所有的資源，因此會將某些資源(甚至是關(guān)鍵資源)在組織內(nèi)共用。在這種情況下，專案管理就顯得非常重要。例如：在某公司內(nèi)，同時(shí)開展著5個(gè)專案，但系統(tǒng)分析員可能只有3位元，在這種情況下，采用專案管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。



重要的專案。一般情況下，當(dāng)專案有高風(fēng)險(xiǎn)性和不確定因素時(shí)，會采用專案管理。同時(shí)，當(dāng)這個(gè)專案關(guān)系到公司的聲譽(yù)，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和未來規(guī)劃産生重要影響時(shí)，也應(yīng)該采用專案管理。



一些專案主導(dǎo)型組織，如諮詢服務(wù)公司、工程建設(shè)公司、軟體發(fā)展公司、系統(tǒng)集成公司等非常需要專案管理，因爲(wèi)它的産品和服務(wù)都是通過專案的形式展現(xiàn)出來的，同時(shí)幾乎所有的專案也都存在以上的某些特點(diǎn)。



對於非專案主導(dǎo)型組織，如産品生産型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學(xué)校、國家政府機(jī)關(guān)、服務(wù)行業(yè)、科研機(jī)構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復(fù)性的工作(Operation),因此專案管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這并不是說這類組織不需要專案管理，這類組織仍然有比較大量的工作是通過專案的形式來進(jìn)行運(yùn)作的，例如在生産型企業(yè)中的新産品研發(fā)、企業(yè)內(nèi)部資訊化的建設(shè)、政府部門的基建專案的招標(biāo)、市政專案的實(shí)施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的專案，這些工作的成功與否對於組織也同樣起到重要的作用，只不過應(yīng)用的范圍不及專案型組織罷了。



專案管理有多重



美國Standish Group1994年對超過8400個(gè)IT專案的研究表明，只有16%的專案實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，50%的專案需要補(bǔ)救，34%的專案徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位專案工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，專案失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)專案的問題來源於以下四個(gè)方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題(如因外來資源而産生的問題)；對需求缺乏控制；缺乏計(jì)劃和控制；專案執(zhí)行方面與專案估算方面的問題。



由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下，實(shí)施專案管理是非常必要的！



那麼專案管理給我們究竟能夠帶來什麼樣的好處呢？我認(rèn)爲(wèi)概括起來，可以有以下幾點(diǎn)：



合理安排專案的進(jìn)度，有效使用專案資源，確保專案能夠按期完成，并降低專案成本。通過專案管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)路圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列專案管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項(xiàng)目的任務(wù)組成，并合理安排各項(xiàng)任務(wù)的先後順序，有效安排資源的使用，特別是專案中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證專案的順利實(shí)施，并有效降低專案成本。如果不采用專案管理的方法，我們通常會盲目地啓動一個(gè)專案，將所有資源均安排在專案中，可能會有很多的人員、任務(wù)的瓶頸，同時(shí)也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時(shí)間的浪費(fèi)。



加強(qiáng)專案的團(tuán)隊(duì)合作，提高專案團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。專案管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵(lì)理論、團(tuán)隊(duì)合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，提高專案組成員的工作士氣和效率。



降低專案風(fēng)險(xiǎn)，提供專案實(shí)施的成功率。專案管理中重要的一部分是風(fēng)險(xiǎn)管理，通過風(fēng)險(xiǎn)管理可以有效降低專案的不確定因素對專案的影響。其實(shí)，這些工作是在傳統(tǒng)的專案實(shí)施過程中最容易被忽略的，也是會對專案産生毀滅性後果的因素之一。



有效控制專案范圍，增強(qiáng)專案的可控性。在專案實(shí)施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制，勢必會對專案産生很多不良的影響，而專案管理中強(qiáng)調(diào)進(jìn)行范圍控制，變更控制委員會(CCB)和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低專案范圍變更對專案的影響，保證專案順利實(shí)施。



可以盡早地發(fā)現(xiàn)專案實(shí)施中的問題，有效地進(jìn)行專案控制。專案計(jì)劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應(yīng)用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)專案實(shí)施中存在的問題和隱含的問題，這樣專案就能順利執(zhí)行。



可以使得專案決策更加有依據(jù)，避免了專案決策的隨意性和盲目性。



可以有效地進(jìn)行專案的知識積累。傳統(tǒng)的專案實(shí)施中，經(jīng)常在專案實(shí)施完成時(shí)，專案就嗄然而止，對於專案的實(shí)施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運(yùn)作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個(gè)因素就是有比較好的知識積累。專案管理中強(qiáng)調(diào)專案結(jié)束時(shí)，需要進(jìn)行專案總結(jié)，這樣就能將更多的公司專案經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)換爲(wèi)公司的財(cái)富。



總起來講，專案管理可以使得專案的實(shí)施順利，降低專案的風(fēng)險(xiǎn)性，最大程度地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。



專案管理如何用



在專案實(shí)施中，專案管理起著重要的作用，那麼在專案管理中，應(yīng)該把握什麼樣的原則呢？



其實(shí)我覺得這 面應(yīng)該有兩個(gè)方面：組織的原則和專案經(jīng)理的原則。



從組織方面講，應(yīng)該根據(jù)公司的專案管理的狀況(可以叁閱專案管理成熟度模型)，制定相應(yīng)的專案管理流程、制度、方法。同時(shí)在組織機(jī)構(gòu)、資源配置、專案經(jīng)理職權(quán)等方面給予專案實(shí)施以支援。



從專案經(jīng)理的角度講，應(yīng)該把握以下原則：



1.專案實(shí)施中應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)專案計(jì)劃的作用。專案計(jì)劃是專案實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對於專案成敗起到至關(guān)重要的作用，他可以指導(dǎo)專案實(shí)施、進(jìn)行專案控制、激勵(lì)專案團(tuán)隊(duì)。同時(shí)專案計(jì)劃制定應(yīng)該不只是在專案初期，在專案的實(shí)施階段也會根據(jù)專案的執(zhí)行情況和專案控制的措施進(jìn)行更新。



2.專案計(jì)劃應(yīng)該包括專案基準(zhǔn)計(jì)劃和專案實(shí)施計(jì)劃。專案基準(zhǔn)計(jì)劃是進(jìn)行專案評價(jià)和專案控制的依據(jù)，不能隨意變動，只有在專案范圍發(fā)生變更時(shí)才可能進(jìn)行變動，最後對於專案執(zhí)行狀況的評價(jià)，就是將專案基準(zhǔn)計(jì)劃和專案執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而專案實(shí)施計(jì)劃會根據(jù)專案執(zhí)行情況，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，控制許可權(quán)在於專案經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)該通知相關(guān)的專案關(guān)系人。



3.專案的成敗關(guān)系到組織、專案團(tuán)隊(duì)、專案客戶的整體利益，專案經(jīng)理應(yīng)該有大局觀，不能將專案成敗僅僅看作一方的成敗。



4.專案的實(shí)施應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)專案的預(yù)期目標(biāo)爲(wèi)依據(jù)。不要期望專案實(shí)現(xiàn)更多的功能，達(dá)到更高的質(zhì)量要求。因爲(wèi)這些工作結(jié)果的形成，是以專案成本的增加作爲(wèi)代價(jià)的，而衡量一個(gè)專案成功與否的依據(jù)是是否達(dá)到了專案的綜合目標(biāo)(成本、時(shí)間、范圍、質(zhì)量)。



5.溝通和協(xié)調(diào)是專案管理中的重要組成部分。人的因素是專案成敗的關(guān)鍵，專案客戶、發(fā)起人、專案實(shí)施組織、專案團(tuán)隊(duì)等專案干系人對於專案的實(shí)施都很重要，如何與專案在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對於專案的成功至關(guān)重要。



6.重視專案總結(jié)和專案積累。專案總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評價(jià)等。



背景資料：專案管理的四大發(fā)展趨勢



一、專案管理走出工程建造業(yè)，服務(wù)業(yè)成爲(wèi)專案管理發(fā)展的新天地。



IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成爲(wèi)專案管理的發(fā)展領(lǐng)域，最新的發(fā)展動向則是，服務(wù)業(yè)將是下一個(gè)新天地。



二、企業(yè)內(nèi)部管理專案化。



企業(yè)內(nèi)部有大量的管理活動是創(chuàng)新性、一次性的，而且隨著競爭的加劇，産品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的管理活動越來越多。人們?nèi)找嬲J(rèn)識到對這些管理工作采用常規(guī)的運(yùn)行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的專案班子，采用專案管理方法。有研究表明，企業(yè)內(nèi)部至少50%以上的管理內(nèi)容可以專案化。



三、專案經(jīng)理成爲(wèi)通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑。



美國著名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信，現(xiàn)在是做專案經(jīng)理的黃金時(shí)期，而且專案經(jīng)理已經(jīng)成爲(wèi)通向高層領(lǐng)導(dǎo)的第三條道路。



四、專案管理培訓(xùn)對MBA形成有力的挑戰(zhàn)。



據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國，從事專案管理工作的初級工作人員年薪在4.5～5.5萬美元，中級人員在6.5～8.5美元，高級人員爲(wèi)11～30萬美金。



專案管理中不可少的五個(gè)角色



一是用戶方的業(yè)務(wù)人員。他們是資訊化專案需求的主要提出者，也是資訊系統(tǒng)的最終使用者，同時(shí)也是資訊系統(tǒng)的最終評價(jià)者，因此，他們往往在資訊化專案管理中具有重要的地位。



二是用戶方的決策人員。他們是資訊化專案立項(xiàng)的決策者和專案規(guī)劃的拍板者，以及專案資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對專案的成敗具有決定性影響。



三是開發(fā)方的技術(shù)人員。他們是資訊系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響專案的效率和質(zhì)量。



四是開發(fā)方的專案管理人員。他們是專案開發(fā)的監(jiān)控者和專案實(shí)施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響專案開發(fā)的可控程度和專案的推進(jìn)。



五是專案的監(jiān)管者?？赡苁怯脩簦赡苁怯脩襞c開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。專案監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定專案整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和專案績效的評估。



相關(guān)資訊：資訊化專案的主要風(fēng)險(xiǎn)



一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。包括專案的技術(shù)結(jié)構(gòu)、專案的規(guī)模以及專案實(shí)施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)。專案的技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過於復(fù)雜，專案的資訊處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響專案實(shí)施方對技術(shù)的把握，從而影響專案的質(zhì)量，以及用戶對技術(shù)的理解和消化。



二是管理風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)主要來自于專案人員的組織有效性，專案時(shí)間、資源的計(jì)劃確定性和可控性，以及專案質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。專案五類角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個(gè)專案組織的課題，存在很多的不確定性。而專案進(jìn)度的計(jì)劃和專案預(yù)算是否具有確定性直接影響專案的可控程度。最後，專案監(jiān)控的力度和立場在實(shí)際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。



三是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)在這 指的是由資訊化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機(jī)體系。主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責(zé)任與控制體系的適應(yīng)性等。一個(gè)資訊化專案如果沒有相適應(yīng)的組織體系和觀念體系做保障，很難想象專案不會面臨風(fēng)險(xiǎn)。

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