摘要：人們常常發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)專案中，不同的管理人員可以根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，選擇不同的管理方法。而應(yīng)用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著的成績，有的管理人員卻可能導(dǎo)致專案的失敗。究其原因，是由於人們對問題的不同看法造成的。因此，在專案管理過程中對問題進(jìn)行分析有助於提高專案管理人員的管理水平和實(shí)踐能力，進(jìn)而産生好的結(jié)果。
關(guān)鍵字：專案管理 問題分析
一.引言
在專案管理過程中，并不是每一個(gè)出現(xiàn)的問題都能得到順利、及時(shí)地解決的，需要在反饋資訊的基礎(chǔ)上反復(fù)進(jìn)行分析。管理人員在獲得專案開發(fā)過程中輸出的中間結(jié)果或最後階段的結(jié)果後，都可能改變最初的設(shè)想，或收集更多的資訊以修正原來的結(jié)果。例如，專案經(jīng)理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某項(xiàng)目標(biāo)；在獲得某些資訊後有可能加強(qiáng)管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計(jì)劃等。此外，在專案管理過程中的要重視管理人員和專案發(fā)起者之間的溝通和對話。各個(gè)管理環(huán)節(jié)和管理階段都需要專案發(fā)起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著專案發(fā)起者考慮了問題的各個(gè)方面，感到親自叁與了專案管理過程，使管理過程獲得支援，從而不至於因阻力太大而失敗。在實(shí)踐中，專案管理人員往往將問題簡單化，他們習(xí)慣於對專案中所有需要解決的問題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當(dāng)?shù)刈屇承┮蛩貒?yán)格按管理計(jì)劃要求發(fā)生變化或保持不變。因此，專案管理所面臨的是一個(gè)由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復(fù)雜的問題集合，對問題進(jìn)行分析尤爲(wèi)重要。
二.問題分析的具體內(nèi)涵
在專案管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即專案發(fā)起者，他對專案管理的結(jié)果進(jìn)行評估；另一種是解決問題者，即專案管理人員，他對專案管理過程負(fù)責(zé)。相應(yīng)地，我們可以將專案管理分成兩部分活動(dòng)，一是分析問題內(nèi)容，著重從專案發(fā)起者的角度弄清該專案需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業(yè)角度提出和分析各種問題的解決途徑。當(dāng)然，兩者相互聯(lián)系，問題的內(nèi)容蘊(yùn)涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內(nèi)容的邊界。
在分析問題階段，我們應(yīng)對專案中的某項(xiàng)具體問題和具體解決問題的活動(dòng)作出詳盡的說明：規(guī)定問題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內(nèi)容和解決問題兩部分活動(dòng)之間的相互匹配關(guān)系。此外，在專案管理的實(shí)踐中，還需要區(qū)分決策者、提出問題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。決策者，能夠采取行動(dòng)去調(diào)配資源以改變專案的內(nèi)容；提出問題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現(xiàn)狀和目標(biāo)不適應(yīng)的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項(xiàng)系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員，是專業(yè)人員，應(yīng)處於不涉及自身利益、沒有偏見的位置。
具體地說，我們把分析問題階段的工作內(nèi)容概括爲(wèi)5個(gè)部分：
1.分析問題的性質(zhì)和條件
這 包括兩部分內(nèi)容：分析問題性質(zhì)和分析問題條件。分析問題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢。爲(wèi)此，專案管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話和溝通。可以采用提問單的方式來獲得必要的資訊，比如下列問題：你認(rèn)爲(wèi)存在什麼問題？爲(wèi)什麼這是個(gè)問題？如何出現(xiàn)的，什麼原因引起的？解決這個(gè)問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能采取解決問題的行動(dòng)？這類行動(dòng)會(huì)帶來什麼影響？等等。通過各種方式的溝通，專案管理人員才可能對問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢獲得一個(gè)詳細(xì)、準(zhǔn)確的總體印象。
分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。爲(wèi)此，專案管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實(shí)施分配？分配者的職權(quán)、作用如何？資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何？等等。
對問題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在於檢驗(yàn)問題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當(dāng)。如果力不能及或綽綽有馀都可從兩方面作適當(dāng)調(diào)整，直至大體平衡，從而爲(wèi)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理打下良好的基礎(chǔ)。
2.在里程碑處進(jìn)行小結(jié)
應(yīng)該將整個(gè)專案管理過程劃分爲(wèi)幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對後續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。這項(xiàng)工作的主要內(nèi)容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人；利益相關(guān)的組織和個(gè)人；目標(biāo)、評價(jià)指標(biāo)、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結(jié)，專案管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對於一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標(biāo)
在專案管理過程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在於盡早明確管理目標(biāo)。但由於專案開發(fā)的特殊性，我們很難從專案發(fā)起者那 獲得準(zhǔn)確的描述來判斷管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，專案發(fā)起者的知識水平，都可能引起專案管理者在目標(biāo)制訂上的偏差。
我們認(rèn)爲(wèi)，管理目標(biāo)是分層次的，包括高層目標(biāo)和低層目標(biāo)。例如，改善組織的軟體發(fā)展能力，提高過程能力成熟度，是高層目標(biāo)；在具體專案的某一階段節(jié)約成本、加快進(jìn)度，是低層目標(biāo)。一般說來，越是高層目標(biāo)越能爲(wèi)更多的人所接受，使用時(shí)期長、范圍廣。低層次目標(biāo)應(yīng)服從高層次目標(biāo)。但是低層次目標(biāo)比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)，選擇適當(dāng)?shù)膶哟文繕?biāo)。目標(biāo)太籠統(tǒng)，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的專案管理目標(biāo)往往不止一個(gè)，如在某具體專案的編寫代碼階段，既要提高開發(fā)進(jìn)度，又要保證程式質(zhì)量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個(gè)以上的目標(biāo)，除非一個(gè)目標(biāo)隸屬於另一個(gè)，否則這些目標(biāo)之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，專案管理人員需要對各個(gè)目標(biāo)排出優(yōu)先次序，首先保證最優(yōu)先目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然後盡可能在不損害第一項(xiàng)目標(biāo)的前提下實(shí)現(xiàn)第二項(xiàng)目標(biāo)，以最大化實(shí)現(xiàn)專案的整體目標(biāo)。
4.確定管理效果評價(jià)指標(biāo)
爲(wèi)了衡量專案管理的效果，管理人員需要確定一組評價(jià)指標(biāo)。一項(xiàng)合理的評價(jià)指標(biāo)能準(zhǔn)確的反映管理的效果，但并不是說任何指標(biāo)都是合理的。例如，采用代碼行數(shù)作爲(wèi)衡量開發(fā)人員努力程度的指標(biāo)就是不合適的，因爲(wèi)個(gè)人的編程風(fēng)格、所采用的編程語言等，都會(huì)影響到這個(gè)指標(biāo)的準(zhǔn)確性。
在評價(jià)過程中，還需要根據(jù)專案實(shí)際情況，排出所有指標(biāo)的優(yōu)先次序。當(dāng)存在難以直接量化的目標(biāo)時(shí)，可以采用其他易定量化的代用指標(biāo)。在有多個(gè)指標(biāo)的情況下，必須將其組合成單一的指標(biāo)。我們不能簡單的將各種性質(zhì)截然不同的評價(jià)指標(biāo)硬湊成單一的評價(jià)指標(biāo)，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析，然後綜合得出一個(gè)效用值函數(shù)。值得指出，這種效用函數(shù)在很大程度上是專案管理人員本人對各種指標(biāo)相對重要性程度的判斷結(jié)果，具有很大的主觀性。因此，專案管理人員應(yīng)在系統(tǒng)分析人員的指導(dǎo)下，按照系統(tǒng)分析的方法，科學(xué)地分配權(quán)重。確定評價(jià)指標(biāo)不只是爲(wèi)了獲得管理效果的結(jié)論，重要的是它所帶來的資訊，使專案管理人員易於把握管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找到解決的辦法。
5.識別管理過程中的約束
約束是對專案管理在實(shí)踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實(shí)踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規(guī)政策的界限等等。專案管理人員在專案實(shí)踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個(gè)專案的管理混亂。例如，在某個(gè)軟體的開發(fā)中，嚴(yán)格按照某一技術(shù)上的約束去設(shè)計(jì)，可能需要花費(fèi)大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來解決，并不需要如此巨大的投入。因此，專案管理人員要權(quán)衡利弊，從專案的整體角度考慮問題，必要的時(shí)候應(yīng)放棄此約束條件。
當(dāng)然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個(gè)在管理過程中逐步積累、修正的過程。在專案實(shí)施的任何階段，發(fā)現(xiàn)管理的約束，都應(yīng)該及時(shí)加以補(bǔ)充。
三.解決方案的提出
提出解決方案可以通過多種渠道。決策者或問題提出人的意見和設(shè)想是渠道之一。專案管理人員在調(diào)查研究過程中可以收集到各種意見。另外，系統(tǒng)分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴於專案管理人員的分析和概括能力、想象力、創(chuàng)造力以及對專案實(shí)踐的深刻了解。在一個(gè)具體的專案管理過程中，人員的知識水平叁差不齊，開發(fā)環(huán)境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無法采用某種固定的管理模式，而需要專案管理人員去探索和概括。
在研究解決方案的過程中，應(yīng)盡可能地考慮各種因素，每個(gè)機(jī)會(huì)和建議都不要放過。最初難以理解的想法，仔細(xì)研究後卻可能有理。某項(xiàng)措施可能因爲(wèi)違背了現(xiàn)有政策法規(guī)、不符合人們的習(xí)慣或超出了人們所能承受的能力而被視爲(wèi)不現(xiàn)實(shí)，但并不意味著不值得考慮。如果當(dāng)作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結(jié)論將更有說服力，也許某些有影響的決策者認(rèn)識到這種措施在其他方面的優(yōu)點(diǎn)和吸引力，可能改變原來的規(guī)定、政策而使看來不現(xiàn)實(shí)的措施成爲(wèi)合理的辦法。值得注意的是組織和個(gè)人行爲(wèi)對解決方案的影響。專案涉及的各個(gè)部門總是期望采取對自己有利的管理方式，而回避那些明知對專案整體有利而對己不利的措施。有許多因素會(huì)限制提出好的解決方案的思路。由於偏見，當(dāng)專案管理人員提出某種解決方案時(shí)，這些人可能會(huì)毫無根據(jù)地認(rèn)爲(wèi)他們無法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支援，認(rèn)爲(wèi)這是一種最佳的解決方案。
我們認(rèn)爲(wèi)，專案管理人員必須獲得決策者的支援，否則將由於上層阻力而導(dǎo)致專案的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發(fā)揮其自身的作用，同樣會(huì)招致失敗的風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)秀的專案管理人員應(yīng)切實(shí)履行其工作職責(zé)，按照專案的總目標(biāo)和約束條件，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)理論的指導(dǎo)，對解決方案進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，明顯不符合專案整體利益的管理方式要?jiǎng)h除，或?qū)ζ鋬?nèi)容進(jìn)行修改。總的說來，一個(gè)好的解決方案應(yīng)滿足以下特點(diǎn)：
1.適應(yīng)性：由於專案管理是一個(gè)不確定性的過程，解決方案應(yīng)能滿足各種情形下對專案提供指導(dǎo)的需求，在專案實(shí)施的各個(gè)階段，它應(yīng)該都是有效的。
2.可操作性：首先應(yīng)取得決策者的支援，其次該方案的實(shí)施應(yīng)便於操作，如果爲(wèi)了按照該方案進(jìn)行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。
3.延續(xù)性：專案開發(fā)的一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是采用模組化設(shè)計(jì)，人員流動(dòng)大。因此，解決方案也應(yīng)具有很強(qiáng)的延續(xù)性，在專案成員發(fā)生變更、管理體制起變化時(shí)，應(yīng)不受干擾地繼續(xù)指導(dǎo)專案的正?；顒?dòng)。
4.可靠性：要求解決方案的實(shí)施過程中不出現(xiàn)失誤，或者出現(xiàn)失誤也能盡快恢復(fù)正常，而不至於造成很大的損失。這需要建立管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)和資訊反饋渠道。
在解決方案的提出過程中，專案管理人員自始至終要注意發(fā)掘新的更好的方案，既要謹(jǐn)慎從事又要有勇氣提出創(chuàng)造性的建議。一個(gè)好的解決方案是進(jìn)行專案管理的基礎(chǔ)，對於專案的成敗，這是很關(guān)鍵的。
四.決策
當(dāng)問題分析清楚之後，就要進(jìn)行決策。決策就是管理，決策就是決定。在專案管理過程中，管理人員需要正確的決策分析來支援日益龐大和日益復(fù)雜的管理活動(dòng)。決策有個(gè)人決策和團(tuán)體決策、定性決策和定量決策、單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策之分。戰(zhàn)略決策是在更高層次上的決策。在系統(tǒng)分析和系統(tǒng)綜合的基礎(chǔ)上，專案管理人員應(yīng)根據(jù)主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。決策的本質(zhì)反映了專案管理者的主觀認(rèn)識能力，因此，就必然受到人的主觀認(rèn)識能力的限制。近年來，決策分析技術(shù)受到人們的重視，系統(tǒng)分析者將各種資料、條件、模型和演算法放在決策支援系統(tǒng)中，該系統(tǒng)甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便決策者在做出主觀決策後，力圖從決策支援系統(tǒng)中盡快得到效果反應(yīng)，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。決策支援系統(tǒng)在一定條件下起到?jīng)Q策科學(xué)化和合理化的作用。但是，在專案決策實(shí)踐過程中，被決策物件往往包含許多不確定因素和難以描述的現(xiàn)象，例如，社會(huì)環(huán)境和人的行爲(wèi)不可能都抽象成數(shù)學(xué)模型，即使是使用了專家系統(tǒng)，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過程做到像人的大腦那樣，有創(chuàng)造性的思維，也無法判斷許多隨機(jī)因素。群決策有利於克服某些個(gè)人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過程比較長。爲(wèi)了實(shí)現(xiàn)高效率的群決策，在理論方法和應(yīng)用軟體發(fā)展方面，許多人做了大量工作。如多人多目標(biāo)決策理論、主從決策理論、協(xié)商談判系統(tǒng)、沖突分析等，有些應(yīng)用軟體已實(shí)用化。有了決策就要付諸實(shí)施，實(shí)施就要依靠嚴(yán)格的有效的計(jì)劃。以軟體發(fā)展?fàn)?wèi)例，爲(wèi)實(shí)現(xiàn)專案的開發(fā)任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，就要制定階段性的開發(fā)計(jì)劃和未來的發(fā)展規(guī)劃。條件許可的話，還要按産品組、專案組、開發(fā)人員分別制定實(shí)施計(jì)劃。一項(xiàng)大的開發(fā)專案，涉及設(shè)計(jì)、開發(fā)、研究和編碼等許多環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又涉及組織大量的人、財(cái)、物。這些都需要制訂計(jì)劃來保障。
五.小結(jié)
專案管理過程，是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)。從系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)看，專案管理普遍涉及到多個(gè)目標(biāo)的要求，一個(gè)優(yōu)秀的專案管理人員，應(yīng)該注重實(shí)踐中的分析問題能力，結(jié)合理論知識，形成一套行之有效的管理方法，并再通過實(shí)踐來檢驗(yàn)它的科學(xué)性。正如我們通常所說的，專案管理是一門藝術(shù)，而藝術(shù)是無止境的。
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