原觀念：為崗位找員工
革命：為員工找崗位

傳統(tǒng)的人力管理模式中，都奉行“為崗位找員工”，由于崗位是固定的有限的，就必然會(huì)產(chǎn)生許多矛盾，讓一部分員工不滿意。從深層本質(zhì)上分析，“為崗位找員工”是把崗位看得高于一切，把員工當(dāng)成去“填崗”的工具，而不是真正地把員工看成人才看成“企業(yè)以人為本”。所以，革命的人才部模式就來(lái)個(gè)天翻地覆，提倡“為員工找崗位”，把員工真正當(dāng)成人才，當(dāng)成企業(yè)之本，為聚集和挽留人才而不惜血本。

為員工找崗位，不僅僅體現(xiàn)在“新設(shè)崗位”之做法上，更多地體現(xiàn)在日常的崗位安排上。例如某員工，自定的職業(yè)生涯規(guī)劃是做一個(gè)全面發(fā)展的企業(yè)家，他請(qǐng)求由原來(lái)的人力部調(diào)到戰(zhàn)略發(fā)展部，以便進(jìn)一步熟悉人力管理工作。碰到這種情況，傳統(tǒng)的“為崗位找員工”做法，會(huì)不理睬他這個(gè)“無(wú)禮要求”，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)認(rèn)為：“如果把你調(diào)到戰(zhàn)略發(fā)展部崗位，一方面原來(lái)的崗位上少了一個(gè)優(yōu)秀人才，會(huì)妨礙人力部工作的開(kāi)展；另一方面，戰(zhàn)略發(fā)展部崗位上多了一個(gè)暫時(shí)不太熟練的員工，會(huì)妨礙新部門工作的進(jìn)行。這樣兩方面都妨礙企業(yè)工作，當(dāng)然不能答應(yīng)你的調(diào)動(dòng)請(qǐng)求。”但在人才部模式中，由于是以員工為中心，為員工找崗位，就可能批準(zhǔn)這位員工的調(diào)動(dòng)請(qǐng)求。

原觀念：?jiǎn)T工利益小于老板
革命：?jiǎn)T工所得利益與老板一樣多

財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，這是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。解決這一問(wèn)題的辦法就是實(shí)行人才部模式，讓員工與老板在利益分配上做到平衡。因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不是資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本時(shí)代里，老板可以憑自己的資本多分利益，但在知識(shí)時(shí)代，這一套就行不通了——既然大家都是人才，那么員工與老板就應(yīng)平等地分配利益。為人稱道的梁山108條好漢共聚大義，也是以“老板與員工”“不分貴賤一碗酒，你有我有全都有”作為前提的，試想，如果是“老板”宋江喝一碗酒，“員工”武松們卻喝半碗酒，還會(huì)有梁山大聚義嗎？白衣秀士王倫就失敗在這一點(diǎn)上。

某廣告公司的老總訴苦：“員工不停地跳槽真讓我頭疼，招來(lái)一位，等他鍛煉得翅膀硬了，就飛走了。總是這樣來(lái)去匆匆，幾年下來(lái)，員工換了一批又一批，但工作總還是要由我來(lái)一手操辦，想輕松一下都不行，因?yàn)闆](méi)有人能長(zhǎng)期替我分擔(dān)重任?！睂?shí)際上，廣告業(yè)是靠個(gè)人能力打天下的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)特點(diǎn)，要求廣告公司必須高薪養(yǎng)才，在利益分配上，做到老板與員工平衡。我們建議他給每位員工灌輸“員工得到的利益與老板一樣多”之觀念，把老板的“出資”（包括資金、設(shè)備、場(chǎng)地、客戶、資源、品牌號(hào)召力、老板個(gè)人能力等）量化、數(shù)字化，再把員工的“出資”量化數(shù)字化，列出一張清單，據(jù)此計(jì)算出老板的出資和員工的出資各占多少百分比。財(cái)務(wù)上透明，在進(jìn)行利益分配時(shí)，就按各人所占的百分比來(lái)計(jì)算，——客觀、公正、透明、服眾，讓員工心服口服，能有效避免員工因懷疑利益分配不合理而跳槽。

當(dāng)然，為了防止員工隨意跳槽或損害企業(yè)利益，可以把員工應(yīng)得利益中的一部分折成股份，以企業(yè)內(nèi)部股的方式分給員工。這樣，一方面，員工得到了應(yīng)得的利益；另一方面，保證了企業(yè)正常發(fā)展所需的資金；而且，員工也成了企業(yè)或大或中或小或微的股東，從而促使他更加努力工作。
原觀念：以企業(yè)為中心

革命：以員工為中心

某網(wǎng)絡(luò)公司，其員工丁先生現(xiàn)任督辦部主任，他想在業(yè)余時(shí)間讀取法律學(xué)士學(xué)位，以便將來(lái)有機(jī)會(huì)去當(dāng)律師。按公司規(guī)定，凡利用業(yè)余時(shí)間繼續(xù)深造的員工，都可憑票報(bào)銷30%的學(xué)費(fèi)。這條規(guī)定，按傳統(tǒng)的人力資源部模式來(lái)理解，其前提應(yīng)該是“在本職位專業(yè)技能內(nèi)，或公司指派的其他專業(yè)”，即一切從企業(yè)的需要出發(fā)，以企業(yè)為中心。照此看來(lái)，丁先生就不符合報(bào)銷學(xué)費(fèi)的資格，因?yàn)樗F(xiàn)在干的是督辦工作，不需要法律技能，而且公司也未指派他去讀法律專業(yè)，就是說(shuō)，公司自有現(xiàn)成的法律顧問(wèn)，不需要丁先生掌握法律技能。但在人才能部模式中，人力管理是以員工為中心的，從發(fā)展角度來(lái)看待問(wèn)題，只要公司有條件有能力供應(yīng)員工繼續(xù)深造，就不論公司是不是需要，都要鼓勵(lì)和支持員工（當(dāng)然，前提是不妨礙他在公司的現(xiàn)職工作）。
以員工為中心而不是以企業(yè)為中心，這就是人才部模式的最大特點(diǎn)，是它之所以被稱為“人力管理的革命”的最主要原因。能做到這一點(diǎn)，試想，員工怎能不對(duì)企業(yè)抱著發(fā)自內(nèi)心的感激之情？人非草木，知恩圖報(bào)，員工會(huì)從內(nèi)心里把企業(yè)看成自己的家，用自己的行動(dòng)去報(bào)答企業(yè)。深厚的企業(yè)文化、良好的企業(yè)精神、精誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)合作，就從這里發(fā)源。
當(dāng)然，“以員工為中心”并不排除法律上的操作技巧。為了防止個(gè)別“知恩不圖報(bào)”的員工鉆企業(yè)的空子占企業(yè)的便宜，可以用法律合同來(lái)約定享受企業(yè)出資培訓(xùn)的員工的義務(wù)，給他套上一個(gè)“緊箍圈”。例如，合同上可寫(xiě)明“乙方（員工）學(xué)業(yè)修完后，×年內(nèi)不得自行辭去甲方（企業(yè)）工作，除非經(jīng)甲方書(shū)面同意，或甲方解雇乙方。否則，乙方要支付給甲方相應(yīng)的學(xué)費(fèi)等費(fèi)用?！币部梢杂善髽I(yè)先報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用，再?gòu)膯T工以后的工資獎(jiǎng)金中逐月沖扣。但必須注意，企業(yè)不能借此機(jī)會(huì)刁難員工，否則，反而會(huì)弄巧成拙，引起員工的不滿甚至敵意。例如借著合同中“員工×年內(nèi)不得自行辭職”的條款，胡亂安排崗位、隨意克減薪水。

原觀念：算什么人才
革命：每個(gè)員工都是人才

人才部模式認(rèn)為，人才，是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。而傳統(tǒng)的人才觀中，只靜態(tài)地看待人才，以員工目前的情況來(lái)判斷他、使用他，這是一種鼠目寸光的做法。我國(guó)著名學(xué)者型企業(yè)家、原政府發(fā)展研究中心研究員劉孟奇指出，員工的人力是一種資源，對(duì)待這種資源，人事部模式是只開(kāi)采不保護(hù)不培植；人資部模式是開(kāi)采與培植并重，但培植是在“企業(yè)的需要”原則下進(jìn)行的，一般而言都是在員工已有的專業(yè)技能范圍內(nèi)進(jìn)行培植，而在人才部模式中，對(duì)員工的培訓(xùn)是多方面全方位的，不局限于員工現(xiàn)有的專業(yè)技能，這樣就使員工的人力資源得到最充分、最全面的保護(hù)、培植、再生、充實(shí)。




作者簡(jiǎn)介：
李華振，河南人，祖籍安徽，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)經(jīng)濟(jì)法研究部，被評(píng)為2003年度“十大智業(yè)人物” 及財(cái)經(jīng)作家之一，在部級(jí)省級(jí)學(xué)術(shù)刊物上正式發(fā)表論文300多篇，并多次被人大報(bào)刊資料中心轉(zhuǎn)載。曾任多家集團(tuán)公司、上市公司的戰(zhàn)略企劃中心總經(jīng)理，被多家雜志以“封面人物”進(jìn)行報(bào)道。現(xiàn)把主要精力放在學(xué)術(shù)上，在我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)法專家劉大洪教授領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)務(wù)院司法部“中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)課題研究”、“中國(guó)國(guó)有企業(yè)問(wèn)題專項(xiàng)研究”等課題組中從事研究工作。

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