長期以來,受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響,我國國有施工企業(yè)的項目管理存在著諸多弊端。改革開放后的近十多年來,雖然在這方面有了較大改觀,但至今仍遺留下不少的問題,與市場經(jīng)濟的要求和企業(yè)發(fā)展的需要不相適應(yīng)。因此,國有施工企業(yè)如何進(jìn)一步改進(jìn)和規(guī)范項目管理、提高項目管理水平就成為當(dāng)務(wù)之急。
一、目前施工企業(yè)項目管理存在的問題
1 企業(yè)經(jīng)營者對規(guī)范項目管理觀念滯后。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。然而,一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深,觀念滯后,習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上,浮在表面上,很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長期以來,項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政,項目經(jīng)理只管產(chǎn)值,不管成本,短期行為十分嚴(yán)重。一個項目完成后,節(jié)余很少,有的項目甚至嚴(yán)重虧損,債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn),輕管理,擔(dān)心項目管的太嚴(yán)會影響產(chǎn)值的完成,結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟,項目管理問題越來越多。
2 企業(yè)與項目之間定位錯亂。本來企業(yè)是以提高利潤為中心,項目則應(yīng)以降低成本為中心。但是,目前有的項目經(jīng)理部卻成了以部門利益為中心。當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時,項目總想多截留一些利潤,想方設(shè)法變成微型企業(yè),因而,成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化,借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤,本應(yīng)自負(fù)盈虧,實際上成了包贏不包虧;項目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè),為企業(yè)多創(chuàng)利潤,而是分權(quán)管理,試圖與集團(tuán)中心爭權(quán);項目經(jīng)理部本應(yīng)承擔(dān)多創(chuàng)利潤的責(zé)任,而不單是完成項目生產(chǎn)的責(zé)任,按現(xiàn)行管理模式,項目經(jīng)理部只注重完成了多少工程項目,或多少產(chǎn)值,而不注重創(chuàng)造利潤的多少,于是任意擴大開支,將其打入成本。以至造成企業(yè)對項目的管理失控,漏洞越來越大。
3 企業(yè)對項目的成本核算不合理,不科學(xué)。項目的成本要求做到“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則,對項目的成本核算常常是:預(yù)算定額一套成本(并不是市場和企業(yè)的實際成本);經(jīng)驗估算當(dāng)成本(實際上真正要多少成本不知道)。顯然,這種成本核算既無原則,又不規(guī)范,既不合理,又不科學(xué),項目的成本控制自然也就無法到位。
4 項目管理的運營體系不完善。目前大多數(shù)施工企業(yè)對項目管理還是習(xí)慣于采用項目承包制的辦法,(實際上恰是制約項目管理提高的問題所在),但是由于總承包管理體系還不健全,項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問題尚未解決好,企業(yè)對項目管理仍難以控制,企業(yè)對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開始在進(jìn)行規(guī)范,但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測,企業(yè)集團(tuán)對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等,都只能是事后認(rèn)帳。而且項目管理的手段還十分落后,項目管理由文件化向電子化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展還剛開頭。
5 項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄,項目管理人為的主觀隨意性較大,企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性,當(dāng)項目發(fā)生違法分包和違約、索賠等問題時,項目就很難得以解決,給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。
二、對規(guī)范施工企業(yè)項目管理的幾點建議
1 正確處理企業(yè)與項目之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心,而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)(總公司)授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù),并代表公司履行合同責(zé)任的一個部門。項目經(jīng)理要管理一個項目也就意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人、財、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。按權(quán)限,項目經(jīng)理部應(yīng)該只對授權(quán)的具體工程項目生產(chǎn)的成本和費用負(fù)責(zé),它不應(yīng)有對外經(jīng)營權(quán)和投資權(quán)。項目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本控制,而不是對外投資。而企業(yè)則不同,企業(yè)作為集團(tuán)公司的總部,其目標(biāo)是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素決定的,所以,企業(yè)(總公司)既要對創(chuàng)收負(fù)責(zé),又要對成本實行控制。企業(yè)只有對資金進(jìn)行高度的集權(quán)化管理,行使融資、投資的權(quán)利與責(zé)任,才能使企業(yè)最大限度地獲得理想利潤。
2 對項目進(jìn)行三個一次性的定位。
(1)一次性授權(quán)管理。就是使項目經(jīng)理部成為生產(chǎn)指揮中心,同時又能及時解體。
(2)一次性臨時組織。項目經(jīng)理部是企業(yè)的臨時授權(quán)機構(gòu)。其人員的組合也應(yīng)是臨時的。從而改變?nèi)藛T固化配置,推動企業(yè)人員向職業(yè)化發(fā)展。
(3)一次性成本中心。項目實行成本責(zé)任制,項目完工,成本中心的任務(wù)也就完成,不應(yīng)有延續(xù)的費用開支。
3 規(guī)范項目管理模式,實行“六統(tǒng)一”。
(1)項目的組織機構(gòu)應(yīng)基本統(tǒng)一。各機構(gòu)的職能定位應(yīng)基本一致。
(2)項目的定員標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。不同規(guī)模的項目其定員不同,相同類型的項目,定員應(yīng)大致相同。
(3)項目劃分成本的原則,依據(jù)要統(tǒng)一。
(4)項目的管理制度要基本統(tǒng)一。
(5)項目的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。
(6)項目的考核內(nèi)容和獎罰標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。
4 對項目實行全方位控制。
(1)對項目的成本進(jìn)行嚴(yán)格控制。項目經(jīng)理部是成本中心,如何對項目的成本進(jìn)行有效的控制,是項目管理工作的重點。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)范項目成本的劃分標(biāo)準(zhǔn),建立一套完整、科學(xué)的項目成本管理制度和辦法,通過項目成本責(zé)任制,將成本的控制責(zé)任到人、到崗,以達(dá)到成本管理的目的。湖南路橋集團(tuán)公司在項目成本控制方面,通過學(xué)習(xí)、試點、推廣、改進(jìn)、探索出了一套行之有效的管理辦法。項目經(jīng)理部建立后,根據(jù)其職能,建立一套從經(jīng)理、財務(wù)、材料、合同、技術(shù)等與成本控制有關(guān)的制度和辦法,再通過成本責(zé)任制,將成本控制責(zé)任到人。例如在材料的控制方面,從材料的采購、驗收、過磅、入庫、領(lǐng)料等都有一套嚴(yán)格的管理制度和辦法,同時采用先進(jìn)的計算機系統(tǒng)實施管理,基本做到了對工程材料、貨物的量價分離、成本細(xì)化,步步相連,環(huán)環(huán)相扣。如一車石料入庫過磅的是一個人,記錄的又是另一個人,同時使用計算機輸入,打印出詳細(xì)的清單:車號、重量、時間等記錄。過了多少磅次的石料就必須收多少車次的石料。混凝土的拌和也一樣:我們從國外購進(jìn)了大型先進(jìn)的拌和混凝土的設(shè)備,混凝土在拌和前設(shè)備的計算機系統(tǒng)就對工程所需使用多少量的沙子、水泥等進(jìn)行精確的計算,然后再按需要進(jìn)料、配比、拌和。使得材料管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化。從而堵死了材料管理中浪費大、漏洞多的毛病,從材料方面降低了項目施工的成本。在施工技術(shù)方面:我們鼓勵廣大技術(shù)人員大膽創(chuàng)新,新工藝、新技術(shù)的運用也大大地縮短了施工工期,降低了施工成本,保證了施工質(zhì)量。幾乎是每一個項目都要誕生不少科技成果,有的科技成果還獲得了國家級、省級、市級的科技進(jìn)步獎,還有的成果獲提了國家專利。靠技術(shù)創(chuàng)新,科技進(jìn)步,我們企業(yè)不但取得了良好的經(jīng)濟效益,而且也得到了長足的發(fā)展。
(2)對項目的工期、質(zhì)量、安全進(jìn)行指標(biāo)控制?，F(xiàn)在,國家對工程建設(shè)的質(zhì)量、安全等技術(shù)指標(biāo)的要求是越來越高,越來越嚴(yán)。質(zhì)量是終身制,企業(yè)如果發(fā)生一起三級以上的安全事故,企業(yè)資質(zhì)就要作降級處理。因此,施工的安全、質(zhì)量管理工作越來越重要,不能忽視。企業(yè)對施工、安全、質(zhì)量管理人員必須實行持證上崗,并定期檢查管理到位情況,將施工安全、質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài),以保證項目施工的順利進(jìn)行。
(3)項目消費基金的控制。企業(yè)必須統(tǒng)一規(guī)范項目消費基金的核定和報批程序,嚴(yán)控消費基金的超支。要倡導(dǎo)反腐倡廉,勤儉節(jié)約的活動,實行項目消費基金公開,節(jié)余有獎制度,使項目消費基金的開支合理。
(4)對項目隨意墊資現(xiàn)象的控制。企業(yè)通過規(guī)范統(tǒng)一項目授權(quán)管理的內(nèi)容,權(quán)力和責(zé)任,通過控制為主的各種手段達(dá)到管理增效的目的。從而有效地遏制那些項目不顧經(jīng)營風(fēng)險和資金風(fēng)險,亂接工程、亂墊資、亂擔(dān)保、亂承諾、亂賒帳的現(xiàn)象。
(5)加強項目履約的控制。對項目的合同管理也應(yīng)同企業(yè)的合同管理一樣,實行統(tǒng)一規(guī)范的管理,并制定一套行之有效的合同管理制度,同時不斷加強法律知識的學(xué)習(xí),提高法律保護(hù)意識。企業(yè)應(yīng)定期(或不定期)檢查項目合同的履行情況,并指導(dǎo)合同的管理工作。為此應(yīng)及時收集、反饋項目在合同執(zhí)行過程中的新情況、新問題,以利改進(jìn)項目管理工作。
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