如今，那些呆板的、金字塔形的結構正在變形。“扁平”組織意味著去除各職能封閉空間之間的界限。這一趨勢是由市場需求和無縫溝通（seamless communication)（可能由現代技術造就）二者共同創(chuàng)造的。如今，包括各種科學的、基于團隊的努力被公認為在變化莫測的市場中保持著足夠的適應性與靈活度，從而成為成功的惟一途徑。一些主辦項目的組織如今選擇了一條不同的航向，它們把項目作為組織原則，而并非強制項目適應僚結構。項目不再是“多余的事”，它在越來越多的公司中成為完成工作的途徑。這些公司起步發(fā)展到諸如惠普.IBM.USWest.摩托羅拉.ABB等一些大公司。
但這些轉變來之不易。我們不從管理的角度而轉到政治角度來看，按項目重新組織公司的工作相當于從封建制度轉到民主制。在我教授的項目辦公室執(zhí)行課程中的不少學員來自這樣的公司，它們曾經試圖“按項目進行管理”，卻失敗了，有的失敗不止一次。
很多時候，這些失敗是由于組織錯誤地判斷了它們將要承受多大的轉變。從我所參與的以執(zhí)行的項目辦公室是中心的教學中，我的印象是大多數學生持有錯誤概念，即項目辦公室只是致力于進度與報告的一種項目控制辦公室。當然，曾幾何時，這種觀點是正確的：在舊有的矩陣組織中，如果么個項目幸運地擁有一個“項目辦公室”，那通常不過是一個“戰(zhàn)役指揮部”，該指揮部的墻上掛著甘特圖，也許還擁有一兩個進度工程師（當時能夠運行項目管理進度軟件的人）。這種簡單的單一項目控制辦公室是我所說的第一級項目辦公室（請參考第3章中有關這些級別的全面探討）。
在第二級或“業(yè)務單元”中，項目辦公室依舊可能為個別的項目提供支持，但它的主要的挑戰(zhàn)是綜合某個領域（例如信息技術）中不同規(guī)模的眾多項目，這些項目有的是小規(guī)模、短期的工作，有的是要求許多資源與技術復雜綜合的、歷時幾個月或幾年的工作。在第二級項目辦公室中，組織第一次能夠有效地綜合資源，因為資源控制開始立足于組織的高度，在項目管理的回報中扮演著具有更高價值的角色。
對于未設置可重復過程的組織，例如大多數的軟件開發(fā)組織，它們處于軟件工程學院的能力成熟度模型中的第一或初級，項目辦公室組織的這些級別對它們是有益的。今后可應用于組織中其他項目的基礎過程。在第二級和第二級以上的級別中，項目辦公室不只致力于項目的成功，它還把過程移入其他項目和領域，這樣就在管理各個項目資源方面提供了更高的效率。第二級項目辦公室使得組織能夠確定何時發(fā)生資源短缺，并且手頭擁有足夠的信息以決定是否雇傭或簽約更多的資源。在第三級，戰(zhàn)略項目辦公室在整個組織中運用過程、資源管理、優(yōu)先權，以及系統(tǒng)的思考方式。每個項目基礎構造類型的發(fā)展，都為過程的完備作出了重大推進作用。
但正是在第三級——站略辦公室，項目辦公室的增植機制真正達到了飛行速度（warp speed)。從公司的角度看，下去能夠們辦公室充當著準則、過程和方法論的智囊團，而后者會提高所有領域中的個別項目的績效。項目辦公室還起到這樣的作用：化解資源競爭的沖突，并確定整個企業(yè)可使用的共同資源的范圍。更重要的是，公司項目辦公室使得組織能夠歸集其所有的項目，將其作為一個或更多的相關組合進行管理。執(zhí)行管理層可由整個企業(yè)的中心資源——項目辦公室，獲得所有項目活動的全圖。根據一系列標準，項目優(yōu)先級可被確定，并且項目最終能夠履行其作為企業(yè)策略代理人的諾言。加特納集團為項目辦公室確立了5種關鍵角色，在第三級中，這5種角色都被分寸有效地貫徹：
*標準的方法論的開發(fā)者、文檔編制者和智囊團 為項目設置一套前后一致的工具與過程
*資源評估者 基于以前項目的經驗，項目辦公室可以在人員、成本及時間方面確認有關項目的商業(yè)假設；它還是關于跨智能項目資源沖突或配合的信息來源。
*項目計劃者 為以往的項目計劃設置的能力中心和圖書館。
*項目管理咨詢中心 為項目管理提供一系列管理職責；也為項目提供項目經理或發(fā)展他們成為顧問。
*項目評審及分析中心 一個儲存有關項目目標、預算、進程，以及歷史信息的知識管理中心，它以經驗教訓的形式存在于項目生命周期及其以后的過程中。
因此，項目辦公室是力圖綜合企業(yè)中項目管理的“一種共享能力”，而不只是一個場所或一組人員。在第三級，項目辦公室能夠在項目分析、設計、管理，以及評審方面提高企業(yè)能力。正如加特納所說：“如果有適當的監(jiān)督，它能改善溝通、建立項目管理的企業(yè)準則，并且有助于減少開發(fā)項目在企業(yè)效力與生產上失敗所遭受的慘重損失。”

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