當(dāng)你試圖僅通過財(cái)務(wù)和其他量化指標(biāo)去定義組織的成熟度和能力時，要極為小心。因?yàn)檫@會帶給你一個不均衡的印象。數(shù)字只能反映過去發(fā)生了什么，而不是它為什么發(fā)生，或?qū)頃l(fā)生什么。
在定性方面，一個公司可能希望開發(fā)一個度量體系來測量員工滿意度、顧客滿意度，以及干系人的價值。在組織內(nèi)外，為干系人創(chuàng)造價值是組織成功的關(guān)鍵。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能將價值的清晰圖象展示出來。在對成功清楚的衡量和對價值的清晰展示兩方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)都是不可靠的。那些在股東、顧客和員工各方面都很出色的公司，從來不單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)。
度量體系開發(fā)和追蹤是一個大課題，我們將會在以下的章節(jié)中再次討論這一話題?，F(xiàn)在，需要集中精力關(guān)注的重要問題是，進(jìn)行成熟度評估是一個定性和定量研究的混合體這一事實(shí)。因此，它要求一段人工密集的時期，用在提問、訪談，以及評估人們的反映上。如果組織已經(jīng)足夠成熟、已經(jīng)擁有了現(xiàn)成的項(xiàng)目度量體系，并足以描述過程的成熟度，那么你肯能就不需要閱讀本書了。
成熟度模型的一個例子。 “成熟”在《美國傳統(tǒng)辭典》中被定義為“已達(dá)到完全自然的成長和發(fā)展的程度”或“實(shí)現(xiàn)全部的發(fā)展”。為了定義和衡量項(xiàng)目管理的成熟度，我們必須在必備的技能中制定出成長和發(fā)展的級別。因此，對項(xiàng)目經(jīng)理技能和能力的確認(rèn)必須作為各種努力中不可分割的一部分，這些努力都力圖衡量項(xiàng)目過程的成熟度。很顯然，這是一個復(fù)雜的任務(wù)。
項(xiàng)目管理成熟度模型作為一個開始，其低層結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理協(xié)會(Project Management Institute)的《項(xiàng)目管理知識體系指南》(Guide to the Project Management Bodu of Knowledge)（1996版）。該書囊括了提出整個項(xiàng)目管理知識體系的兩個框架：
*項(xiàng)目管理過程 這個方法將項(xiàng)目管理視為一套緊密聯(lián)系、不斷重復(fù)的五個過程。這些過程可以被分解為一套管理項(xiàng)目必需的“活動”或“任務(wù)”。這種過程和活動的結(jié)構(gòu)形成了項(xiàng)目管理方法的基礎(chǔ)。
*項(xiàng)目管理知識范圍 這個方法將項(xiàng)目管理視為由8套交織在一起的技能/專業(yè)能力組成，并由第9套技能（綜合管理）將他們結(jié)合成一體。在項(xiàng)目的任何時期，項(xiàng)目經(jīng)理都需要戴著這9頂“帽子”中的某一頂，并需要具備全面的知識/專業(yè)能力。

表2-1 項(xiàng)目管理過程組
*啟動 使項(xiàng)目或階段被概念化和/或被授權(quán)的任務(wù)和活動
*計(jì)劃 定義并精練了目標(biāo)的任務(wù)和活動，并且選擇出達(dá)成目標(biāo)的最佳候選過程的行動，這時承擔(dān)了項(xiàng)目應(yīng)該達(dá)成的。
*實(shí)施 協(xié)調(diào)用以實(shí)施計(jì)劃的人員，及其他資源的任務(wù)和活動
*控制 通過定期監(jiān)控和測量過程，以確定計(jì)劃差異，并據(jù)此采取必要的糾正措施，從而保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的任務(wù)和活動。
*收尾 使項(xiàng)目或階段的驗(yàn)收正式化的任務(wù)和活動，并將項(xiàng)目或階段帶入有序的結(jié)尾

項(xiàng)目管理知識范圍側(cè)重于知識、技能和專業(yè)能力，而提高過程成熟度的政治驅(qū)動正處于這兩種框架之中。換句話說，隨著組織中的項(xiàng)目經(jīng)理提高在每個知識范圍內(nèi)的專業(yè)能力、知識和技能，整個組織在其項(xiàng)目管理實(shí)踐中將變得更加成熟。

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